以交通广播为例分析垂直化探索中的一些问题
姚保安
【摘要】本文根据国内交通广播近几年媒体融合转型实践，提出了广播垂直化探索的一些问题，诸如融合战略模糊、战术混乱、管理滞后等，分析了问题存在的原因，建议媒体融合首先要尝试管理机制从管理职能到服务功能转型，推动媒体产品向垂直化应用升级。
【关键词】媒体融合 交通广播 垂直化
【中图分类号】G220? ? ?【文献标识码】A
传统媒体借助媒体融合不断改革创新，已经到了改革的深水区。虽然目前涌现了一批创新成功的案例，如中央广播电视总台央广《海阳现场秀》节目、广东广播电视台“黎婉仪财富管理工作室”模式等，但也有相当一部分媒体融合实践仍处于目标模糊、路径不清的摸索状态。一些媒体即使坐拥数百万粉丝，实现了全平台分发，并抓住了直播、短视频等一次次传播风口，也没有收获媒体融合的成果，没有形成有效的传播力、影响力，没有实现媒体应有的市场价值。
一、融合实践中发现的问题
在广播媒体中，交通类广播凭借其移动接收的特点、地域覆盖的优势，和专注出行、实时互动的传播特性，迅速成为移动互联时代广播媒体佼佼者。但是，在持续深入融合实践中，对于融合目标、转型路径、创新管理的不断试错，正在把制约融合的深层问题逐一暴露。
（一）战略模糊
1.融合目标模糊
移动互联网把人们的注意力锁定在移动终端，广播媒体的传播逻辑、商业模式迎来前所未有的变革压力。于是，自建客户端、抢驻各大音频聚合平台、刷粉增量，一场热热闹闹的触网大潮裹挟着众多广播媒体汹涌而来，持续数年。然而我们要达到什么样的效果？走向哪里？目前相当一部分媒体还处于为融合而融合阶段。
2.缺少理论指导
移动互联网颠覆了传统的新闻传播理论，出现了一些理论真空，导致部分媒体盲目实践甚至蒙眼狂奔。这种理论滞后于实践的状况，制约着媒体融合发展的进度和深度。
3.路径依赖
20世纪90年代以来，各地交通广播陆续开办，通过专注人们衣食住行中“行”的定位，收听率、创收额、影响力均成广播高地，创造了独特的交通广播现象。媒体融合的下半场，当车联网和诸如“滴滴打车”“高德地图”等各类交通应用软件异军突起，广播的媒体优势被这类垂直细分领域的强应用产品稀释，价值用户被快速分流。然而固化的利益唤不醒决策者的变革决心，从广播媒体的创收分布来看，目前仍然有95%以上的份额来自于广播广告。
4.竞争格局不清
融合背景下的广播，机遇和竞争环境早已超越传播介质，交通廣播的竞争对手早已不再是同类广播，也不是同城报纸、电视等，而是已经短兵相接的这些移动互联网新应用产品。竞争本质不在表面用户量的多少，而在于定制化的精准服务能力强弱，在于谁能率先找到新的商业模式。
（二）战术混乱
1.两个平台“两张皮”
一些交通广播仅仅把移动互联网当成工具和手段，只是在“两微一端”等平台分发广播内容。在部门职责管理中，形成了新媒体和原有部门的条块分隔，难以针对互联网传播的特点在选题策划、过程把控、效果反馈、市场应用等全流程上有效融合。
2.定位不清
以品牌为例，不少媒体以原有名称直接命名新媒体平台，比如xx报、xx台、xx广播，在一定阶段，这种做法能借助原媒体平台公信力，实现部分用户导流。但这种命名，以自我为中心，是站在传播者角度，仅仅把新媒体平台当成一次品牌广告的硬推而已。
3.内容僵化
一些传统媒体虽然喊着做新媒体，但只是把内容从报纸、广播、电视简单照搬到新媒体平台，没有按照新媒体传播规律运作，标题硬、内容死，用户当然不买账。比如，许多媒体微博、微信以刷屏的节奏发稿，但阅读量极低，这就促使用户用脚投票。
4.贪大求全
大数据已将用户精确画像，用户数量、受众构成、细分需求一目了然。沿着精准定位，深耕细作，把切入点做小，建立与目标用户的深层互动，培育出移动互联网平台的新拥趸，构建起媒体融合时代的护城河，这是“今日头条”“喜马拉雅FM”等互联网产品操作、验证过的发展路径。
但一些交通广播依然在内容的面面俱到和细分垂直之间摇摆，还不忘各新媒体平台的音频聚合、视频直播、短视频分发。而往往国内交通广播单个频率大多只是百人以内，纵然人人是全媒体全才，也难以全线兼顾。难道乐视公司衰败的教训还不足以警醒？
（三）管理滞后
1.决策低效
市场风口瞬息万变，由于需求和技术的不断更新，今天的资源最优组合和最佳聚集效应，到明天可能就是低效甚至无效。在媒体融合过程中，必须根据变化了的形势不断地调整资源组合与博弈策略，让“听得见炮声的人”做决策，向基层充分放权，为创新团队赋能。这些实时并且往往是随机的调整，不是当下的媒体决策机制所能预见和操作的。
2.指挥棒失灵
当下，不少媒体管理者和第三方机构以客户端、微博微信用户数、阅读量、评论量等指标来评价媒体融合水平。这是只见树木不见森林，只对当下的主要绩效指标负责，却没人从媒体如何创造价值、适应市场变化的角度去远虑融合后的商业模式。这种畸形发展的新媒体模式，割裂了传统平台与新媒体平台的融合进程，对传统媒体的品牌价值、传播价值、市场价值造成极大低估，并进一步误导了媒体融合发展方向。
3.运行机制滞后
没有针对媒体融合调整人员任用和绩效考核机制，导致人才积极性受到压制。比如，一些媒体迷信外来和尚会念经，把融合不畅归咎于缺少新媒体人才，而事实上，传统媒体多年来培养了一大批有经验、能创新的骨干，但没有把他们用起来，造成资源浪费甚至流失。如果这些对媒体有着最深理解的从业者不能成为主导融合的人才，真的很难想象还有谁能担起媒体融合、转型的重任。
二、步入融合误区的成因分析
对这些问题进一步分析发现，影响媒体融合的决定因素不在执行层面、技术层面，而主要在决策层、管理层，分析主要成因如下。
（一）思维止步于技术性修补，没有按照用户需求的逻辑布局
1.缺少用户思维
在媒体融合中，听到最多的是“我有什么资源，能够做什么”——只从自身需求出发，想着盘点资源，而不是从用户需求出发，抢占意识形态新阵地，掌握网络舆论主动权;更没有从满足用户新需求出发，研究市场动向。这样自拉自唱，延续的是传统媒体的思维惯性，不能让受众产生共鸣，难以发挥正面宣传鼓舞人、激励人的作用，也难以将媒体融合推进到产生消费关系的用户阶段。
2.缺少顶层设计
媒体融合是观念、体制、机制、内容、管理、运营等系统性的转型，单一部门或层级难以制定方案，推动实施，单独对新闻内容或者经营的创新都难有成效，必须对内容、应用精准细分，实施全面彻底的融合，才能产生实际效用。这只能通过自上而下的布局，才可能实现。
（二）资源错配，创新没有机制保障
1.缺少回到初心的胆识
融合阶段的媒体，就像移动互联网行业中的一个初创公司，脚踏实地从满足用户需求出发，按照产品线重构管理架构，重新核定分配机制，或能从根本上脱离融合困境。对于交通广播来说，忍住做大平台、做大项目的诱惑，放下身段，聚焦用户“大出行”概念中的某一痛点，在精准细分的垂直领域深入开挖，才能凸显差异化优势，找到媒体融合时代新的发展机遇。
2.缺少壮士断腕的勇气
真正的媒体融合，實现的是消费层面的融合。不与市场深度互动，就无法形成消费闭环，不能产生可以消费的产品就无法在移动互联网生态化趋势中生存。对于广播而言，频率广告代理制度仍是目前支撑交通广播实现经营创收的主要方式，广播频率从用户到市场的产业链客观上被广告代理所切断，以用户为基础的运维圈层无法建立，这只能是畸形发展。
3.缺少回应市场痛点的智慧
目前，人们获取资讯渠道多元、分散，无特殊爆点内容，无法跨过圈层，不能送达目标受众，亦无法引发共鸣。其实，在用户端一直都存在海量的需求等待着社会回应，比如，处理验车排队、智能停车引导等。人们的这些新需求，考量着各家媒体决策者的眼光和胸襟，是见树木还是见森林，答案在于改革转型的决心，改革不是短期行为，必须要有“功成不必在我、责任有我承担”的勇气。
三、垂直化的路径探索
如何回应市场新需求？基于近几年的实践，一些交通广播在不断尝试中逐步形成了自己的移动互联转型思路，开始在垂直细分领域发力，逐步构建交通广播的媒体创业创新生态系统。具体从以下三个路径入手。
（一）尝试管理机制从管理职能到服务功能转型
1.政策创新
形成适应移动互联网发展的培育机制。近期，搭建媒体转型的创业服务平台，鼓励生产市场认可度高的节目、栏目、项目，和用户深度互动，逐步选育出适宜本媒体的垂直应用项目;远期，以垂直应用为基础产品，构建起自主、可控、市场认可的生态级企业平台，形成适应交通广播在精准细分领域发展创新的体制保障。
建立适应全媒体发展的绩效考核评价体系。以交通广播为例，除了收听率，也要让新媒体平台的传播、用户反馈等和编辑记者的绩效挂钩，激励员工根据用户需求调整传播方式。
出台鼓励媒体产业创新的政策。通过借鉴国内外媒体改革经验，跨行业学习移动互联网转型经验，结合媒体自身实际，出台鼓励媒体产业创新的政策。让冒着热气的激励措施点燃员工创业创新的热情。
2.路径选择
拆——拆掉现有广播内部的部门之分，以及与报纸、电视、移动互联网的介质之分。频率管理转型成为服务平台，负责战略统筹、横向联络和后勤保障。把对用户有实际服务价值的节目、项目升级为创业创新单元，形成蜂窝式的事业部、项目组，负责生产媒体产品。
建——把交通广播变成平台，听众、受众变成用户，员工变成执行者、创业者、合伙人，激发内部创新活力。现有广播的职能设置是按照单向传播的传统模式延续下来的，而今天媒体生态以及传受互动形式已经变化，比如广告更多按照到达率、转化率等效果付费，要想精准引流，必须按照市场认可的机制来调整媒体生产方式。
支撑——一是管理体制保障：在保证新闻宣传效果的基础上，实现管理的融合，不再按条块分权，而紧盯目标聚力。二是人财物保障：围绕中心目标，集中人财物，保重点产品、项目。未来在移动互联网转型中，缺失重点保障、耽搁时机，可能错失的不只是一个产品、项目，失去的可能是一个媒体融合转型的机遇。
3.组织整合
全媒体视角整合功能相近的媒体资源。以市场化能力和专业化能力较强的节目、栏目、项目为主体，整合分散在不同类型、不同部门的功能相近的媒体资源，以形成独具特色的新型媒体创新单元。例如，为了将旗下所有媒体平台内容生产整合，美国《华盛顿邮报》成立了统一的编辑部，便于调度各个平台的新闻分发。这种践行开放、共享的理念，既打破了组织内和组织间的壁垒，也顺势搭建起了不同平台对接的集成平台雏形。
统一导向要求和内容标准。从媒体自身实际情况入手，确保面向大众的传播、面向用户的产品都遵循统一的传播口径和内容标准。例如，瑞典《每日新闻》推出的融媒体平台“编辑墙”，只提供该媒体当天的新闻需求，具体内容由各个部门自己填充，这一举措实现了基于全媒体内容的流程再造，为应用环节的流程再造积蓄了必要的条件。
运用平台化理念打破组织间壁垒。在内容流程再造的基础上，进一步深入改革，对传统刊播系统和新兴媒体、网上网下不同产品、不同业态进行科学有效管理。例如，英国广播公司的iPlayer平台从2011年2月开始就打通了与其他电视频道节目流动的壁垒，以更加开放的姿态合纵连横，拓展产业链。
（二）推动媒体产品向垂直化应用升级
优化内容可以从市场关联度高的节目、项目入手，逐步完善交通广播平台下的子品牌矩阵，推动节目逐步产品化，进而革新生产方式，生产基于用户需求的媒体产品。
1.建设交通广播子品牌矩阵
对市场关联度高的节目、项目进一步精准细化，建立特色鲜明的微博微信或者客户端。这些全媒体应用渠道上的互动过程，就是一个获得用户、找到商家、产生价值的过程。以河南广播电视台交通广播为例，目前形成了“阳光美食团”“美丽河之南”“南方谈交通”等6个定位精准、较有影响力的品牌子媒体。下一步计划完善频率级别的新媒体矩阵，从用户的个性需求出发，建成汽车、美食、突发新闻及公益维权的媒体产业生态圈，为用户提供更加个性化、更加专业、更加有价值的服务。
2.推动节目逐步产品化
传统媒体的内容生产是面对假设的听众来进行，而通过新媒体平台可以实现准确的用户认知、互动。建立微博微信、客户端矩阵，通过细化定位，可以像漏斗一样筛出用户需求，形成社交关系，帮助媒体把节目、项目不断打磨成优质产品。
在此基础上，清晰的用户数量、类型，加上贴片广告、线下活动、用户招募等合作形式，能够吸引商家共同开发新应用或者为节目产品买单。
3.生产基于用户需求的媒体产品
从为用户解决某一方面或某些方面的难题出发，通过微博微信与用户进行数据交换。通过用户登录时间、在线时长、跳转记录、搜索内容等指标，完成关于人群、兴趣、行为习惯的分析，构建用户画像。如河南广播电视台交通广播的“美丽河之南”旅游项目，利用自控“交广领航”客户端的用户数据实时分析系统，对实现诸如登山、玩水、滑雪等细分的旅游产品精准推广，提供数据支撑。同时，通过对用戶使用习惯数据的分析，为新的媒体产品研发提供咨询。
不论是文化创意产品还是商业实体产品，各创业单元通过微博微信矩阵与用户进行数据交换，可以为媒体找到属于自己的产品方向。
4.对标移动互联网公司，解决车主消费痛点
做小才能做大，做准才能做强。这是向移动互联网领域转型实践的基本遵循。例如，目前河南广播电视台交通广播的“交广车生活”服务平台上线了交广洗车、交广审车、证牌补换、交广养车等业务，解决了用户的消费痛点，也使车主从关注内容升级到关注媒体产品服务，进而实现媒体移动互联网转型的终极目标——建立消费关系。
总之，未来交通广播的媒体产品一定是在垂直领域上做到极致的应用。在垂直领域进行深耕，按照客户需求，越细分，越专注，越精准，越能提供客户认可的媒体产品。这种小众化需求将使媒体赢得垂直化的大市场。
（作者单位：河南广播电视台交通广播）
（本文编辑：黄一樑）
