企业内部培训师的角色定位与队伍建设

    doi=10.3969/j.issn.1001-8794.2014.08.023

    【摘 要】知识经济时代，为提高企业员工培训的针对性和有效性，必须建立一支属于企业自身的、专业的内部培训师队伍。要充分发挥企业内部培训师的优势，进一步明确企业内部培训师的角色定位，并采取有针对性的措施加强培训师队伍建设。

    【关键词】企业内部；培训师；角色定位；队伍建设

    【中图分类号】G726

    【文献标识码】A

    【文章编号】1001-8794（2014）08-0082-04

    【收稿日期】2014-04-17

    【作者简介】陈李剑 （1977-），男，浙江苍南人，硕士研究生，讲师，研究方向为经济管理。

    目前，国内企业的内部培训师在制度建设和人员建设上仍处于一种相对薄弱的状态。因此，本文将结合工作实际，对企业内部培训师的建设进行探讨，希望为企业内部培训师队伍建设提供借鉴。

    一、企业外部培训师与内部培训师作用的利弊分析

    目前企业培训市场的情况，内部培训师较之企业外部培训师具有如下优势 ：

    （一）提高针对性和实用性

    外部培训师往往不了解企业的实际情况，容易产生“纸上谈兵”、“闭门造车”的问题。有些外部培训师理论研究非常专业，但没有实战经验，有些“教授”甚至一辈子没走出过校门，其研究成果只能是“空对空”，即使理论很先进，但也无法在企业落地，自然也无法指导企业获得提升；而内部培训师往往是企业内部的“土专家”，有着丰富的工作经验，更了解内部需求，熟悉本公司企业文化、岗位技能要求，培训方案和着眼点更有的放矢，更有针对性和实用性，容易让学员理解并应用。

    （二）节约企业培训的成本

    外部培训师大多以盈利为目的，往往价格不菲，目前国内知名一些的专业培训师一天的讲课费动辄上万元，甚至有的培训师把价格开到了10多万元一天，而对培训需求无心调查，对培训后的改进措施也无力辅导，这必然导致培训效果大打折扣；而内部培训师可节省大量培训成本，使得培训经费调拨更合理。

    （三）促进企业的文化传承

    外部培训师因对本企业的陌生，往往以自己的经验为主开展培训，而忽略了培训企业的行业特征、规模大小、管理现状，就势必犯下教条主义的毛病；而内部培训师熟悉企业的历史、现状及企业文化，确保培训内容与企业文化有机结合，其对企业文化、价值观的宣导与传播，将提高员工的忠诚度以及归属感。

    （四）有利于培训成果的转化

    外部培训师往往培训完就离开公司了，还有些外部培训师很会控场，参加培训如同参加一场游戏、一场表演，培训时热热闹闹，培训完了什么也没留下，培训者什么也没学到，对培训效果的转化鲜有人关注；而内部培训师长期扎根企业，通过营造环境支持机制、激励机制，采用建立学习小组、行动计划、多阶段持续培训、应用表单、营造支持性的工作环境等手段促进培训成果转化，使培训真正成为推动管理的生产力。

    （五）提高内部培训师自身素质

    时下，外部培训师队伍良莠不齐，一些讲师可谓“金玉其外，败絮其中”，头顶着各项荣誉，实际上对专业领域却无研究与建树，只能泛泛而谈，盛名之下，其实难副，因此无法指导企业。培训也是促进内部培训师素质提升、加速成长的有效途径。通过在企业内部组织培训，管理者可以提高自身的沟通能力、语言表达能力、逻辑思维能力、临场应变能力等，管理还可以通过培训提高“教练下属”的能力，从而进一步提升自身的领导力。

    当然，内部培训师也存在着一些不足，特别是内部培训师看待问题容易受到内部环境影响，不易上升到新的高度等。我们强调内部培训师的作用，并不意味着否定外部培训师，外部培训师相对内部培训师来说，也具有选择范围大、专业素质强、培训档次高、创新理念多、学员吸引力大、培训气氛好等优势，而这些方面正是内部培训师的劣势，因此内部培训师建设应与外部培训师聘请优势互补、相辅相成，人力资源部门也可安排内部培训师与外部培训师进行交流、沟通，取长补短。

    为更好地发挥内部培训师的优势，克服内部培训师一些不足，必须对企业内部培训师有一个正确的角色定位。[1][2]

    二、进一步明确企业内部培训师的角色定位

    内部培训师队伍建设是一项需要长期坚持的系统工程。在内部培训师队伍建设过程中，应注意进一步明确内部培训师的角色定位，即企业内部培训师应该是集“培训者”、“管理者”、 “实践者”、“经验总结者”和“文化传承者”多个角色于一身。

    （一）培训者

    作为培训者，其基本职能是培训，包括为受训者提供学习内容、条件、信息绩效反馈和其他帮助。积极探索培训项目开发与管理的规律，参与课堂教学、群体讨论，监督个人学习计划的执行和其他影响学习过程的所有活动。师者，传道授业解惑者。培训师首先是老师，因此无论是教授学员如何成功地做人还是教授销售、管理或者财务技巧，都要具备老师一样的专业知识和授课技巧。

    （二）管理者

    内部培训师往往是企业管理者，担任内部培训师也是兼职。作为企业管理者，需要多学习一些管理学方面的理论知识，灵活的应用与实践，提高自身的素质，同时要做好上级与下级的沟通与协调工作，开展企业培训项目的规划、开发、实施、管理和创新工作。在培训部门建立有效的信息交流平台，完善培训人员队伍，评估教学标准，监督教学质量使教学培训活动得以有效展开，为企业的发展与人力资源开发提供咨询、指导企业员工制定职业生涯规划、帮助企业开发培训项目以及为企业人力资源发展提供其他专业指导和帮助等。由于生产技能的培训存在培训内容多变、办班形式灵活、周期有长有短等特点，还要服从企业生产的需要，因而不能是既定的、一成不变的教学计划的单纯执行者，还必须在培训活动的全过程中成为一个优秀的管理者。

    （三）实践者

    一名优秀的内部培训师，不仅要“言传”，还要“身教”，做学习型组织的实践者。不仅要有深广的专业知识与行业背景，相关领域丰富的专业知识和技能、开放的沟通心态、较强的表达能力、良好的职业道德和职业素养、对培训工作的热情等，而且要不断地学习创新，通过培训、系统学习和不断实践持续提高专业素养和授课技巧，同时还要不定期地参加一些相关的培训与交流。

    （四）经验总结者

    一名优秀的内部培训师，应该是企业内部的经验总结者，通过将工作经验成为企业的知识资产，让隐性的知识显性化，让企业知识体系得到持续不断的重复传播和广泛应用，也有利于企业内部学习型组织的营造。

    （五）文化传承者

    企业文化建设需要每一位员工的积极参与，企业的发展关系到每一位员工的切身利益。企业文化必须传承，没有传承，割断历史，等于放弃企业长期积累的精神文化资产。内部培训师熟悉企业在长期的生存、发展中形成的价值理念以及与此相适应的经营理念、管理制度和工作作风，通过传播企业的价值理念，员工就可以树立起共同的行为准则，激发荣誉感和责任感，做到与企业共同成长与发展，因此企业内部培训师还同时担任了文化传承者的角色。

    为更好地发挥内部培训师的角色作用，提高企业内部培训的针对性和有效性，就必须进一步加强企业内部培训师队伍的建设，真正让企业内部培训师的培养与队伍建设成为企业培训体系中的基石和可再生力量。[3]

    三、 加强企业内部培训师队伍的建设与管理

    进一步加强企业内部培训师队伍建设，要通过建立和健全一套科学规范的管理制度与运行机制来加以实施。

    （一）制订管理制度

    要建立内部培训师队伍的建设机制，首先必须建立内部培训师制度，把内部培训师的管理以制度的形式定下来，从而为内部培训师队伍建设奠定基础。

    一般内部培训师制度的内容可包括以下几个方面：目的、适用范围、主管部门及职责、内部培训师的来源、任职资格、选拔流程、职责与权利、考核及激励、经费管理等。

    为了确保内部培训师的建立，企业还应成立以资深管理和专业人士组成的内部培训师评审委会，并由人力资源部门负责人牵头成立一个工作小组，开展确保内部培训师建设的日常管理。内部培训师管理制度制订时要广泛征求各部门意见，并经公司管理层讨论、通过，完稿后要发文公告。

    （二）广泛宣传发动

    制度确立后，人力资源部门应在公司里面大力宣传、发动，为内部培训师的登场进行造势，推动部门积极推荐，动员适合做内部培训师者踊跃报名。这一阶段尤其要发挥各部门负责人的作用，鼓励自荐或推荐，形成人人争做内部培训师的氛围，遵循“管理者即培训师、专业者即培训师”的原则，尤其要发动中高层经理和学有所长、好为人师的业务骨干和技术能手报名参加。

    据《培训》杂志报道，杰克·韦尔奇在其担任GE公司CEO期间，先后到GE克劳顿维尔领导力中心授课超过300次，亲自培训了10000多位中高级管理人员。企业领导人的以身作则将会起到不可估量的示范效应，吸引企业内部最优秀的管理人员和专业骨干加入到内部培训师的队伍里来。

    通过广泛的宣传发动，尤其是领导人的自觉示范，就会使内部培训师报名人员增多，从而营造良好的氛围，使下一步内部培训师的选拔变成可能。

    （三）组织内部选拔

    这一阶段，首先应当建立一套内部选拔的标准，比如笔者朋友在企业里担任HR经理，牵头组建内部培训师队伍时，就先规定了企业内部培训师的基本任职条件：

    （1）进公司一年以上（特殊人才可放宽），具有相关专业（课题）理论背景和实战经验；（2）有良好的语言表达能力和感染力，具备一定的组织策划能力或教学经验；（3）有兴趣从事培训工作，善于学习、运用新的培训方法；（4）具备良好的职业精神，乐意与人分享心得或经验。

    与此同时，公司的内部培训师评审委会也制订了一套评价标准：在课程目标的明确性，培训时间安排的合理性，内容编排的合理性，课程内容的适用性，对培训内容的专业理解，表达与沟通能力，把握现场气氛的能力，鼓励学员参与的程度（互动）及把握课程进度的能力等10个方面制订评分细则。

    （四）组织专业培训

    成人的培训具有一定的规律性，同时也需要一些专业的技巧。由于内部培训师往往为兼职，大多没有接受专业训练，因此，为提高重点培养对象的有效表达技巧和培训授课技能，人力资源部门应当安排这些实习内部讲师进行专业的培训——TTT培训（英文短语Training the Trainer to Train的缩写，意为培训培训师）。主要针对心理压力、授课技巧、礼仪体态、课堂气氛掌控等环节，通过实践演练、学员互动评估、录像反馈等方式，使学员充分认识到语言表达方面存在的问题，从而进行比较全面的纠正、指导和训练。

    首次组织TTT培训可从初级开始，受过初级培训再进阶到中级、高级教程。在培训中，同时由TTT培训师组织对受训的培训师进行认证，若合格则发予初级内部培训师的证书。为确保其专业性，这种培训应该定期举行，否则专业的培训可以跟选拔结合起来，也可以在选拔之后进行。同时，为帮助大家克服存在问题，除了正式的培训，人力资源部门还可组织准培训师们进行授课技能的经验交流会、论坛、沙龙等，帮助其提高培训技能和授课的信心、兴趣。

    （五）开发培训课程

    这一阶段，人力资源部门根据内部的培训需求以及各位内部讲的专业特长，对通过认证的培训师则应该下达培训课程的设计任务。由内部培训师根据自己的研究方向、企业的实际情况开发出各种专业课程。课程的设计应该包括书面文档形式的学员教材、教师讲义、PPT幻灯片，还应该配备必要的图片、视频、音频文件和详实的案例等。

    为确保课程开发的系统性和规范性，企业人力资源部门应对课程开发的需求进行整合，制订相关的标准，建立统一的模板，视必要，安排课程开发的专题培训与辅导。

    （六）安排培训师讲课

    开发完课程后，人力资源部门应按照企业的经营管理现状，制订详细的培训计划，为准培训师提供实战演练的机会。所谓“实践出真知”，只有不断实践，在授课中学习，在学习中提升，才能真正成长为优秀的培训师。

    为确保内部培训师能正确发挥其专业水平，人力资源部门应做好相关的培训会务工作，为其提供必要的培训资源和授课环境。

    （七）组织评估改进

    对内部培训师的讲课情况，人力资源部门应组织进行多种形式的效果评估，了解企业内部学员对培训师的反馈情况，帮助内部培训师不断地改进授课技艺与方法。同时，根据评估结果对其进行划分资格等级。[4]

    （八）有效激励

    如何持续地激励内部培训师是内部培训师队伍建设成功的关键。内部培训师基本上属于兼职，要在企业内部形成内部培训师管理的长效机制，就必须制订相关的激励政策。对内部培训师的激励应当从以下四个方面来考虑：

    1.树立培训师文化

    要使内部培训师成为一种荣誉称号，一种除了工作业绩之外的精神激励。为此，企业也可优先安排企业高层管理者担任内部培训师，以提高其在企业中的地位；同时加强对内部培训师的宣传和报道。当这些培训师从报刊看到自己授课的形象，就有一种明星般的荣耀。

    2.强化物质激励

    精神激励与物质激励要相辅相成。由于内部培训师大多数属兼职，授课需要牺牲自己的休息时间。因此，对培训师的课程设计、讲课进行补贴，既是对其劳动成果的尊重，也是提高其工资或福利的一个手段。物质的激励可以多样化，如进行现金补贴、购买培训用具、赠送学习资料等。

    3.加强考核评比

    通过强化考核评比，可以为内部培训师队伍建设引入竞争机制。为提高内部培训师的自觉性，企业应该在日常考核中加入“培训”的元素，使内部授课成为其日常工作的一个重要组成部分，而具体绩效指标中的权重则可根据其岗位、培训级别进行核定。

    公司人力资源部门应该每年对内部培训师组织1-2次考核，对考核优秀者予以晋级，对考核不合格者予以降级。每隔1-2年，可以对其资格进行一次复审，淘汰掉一批自身理论学习和业务技能水平停滞不前的不合格培训师，并从师资、师德上把关，逐渐取消少数缺乏工作责任心和长期不参加培训师工作的持证人员的任职资格。只有形成良性的人才流动，才能不断地为企业内部培训师队伍补充新的人才，才能推动企业内部培训师队伍在动态发展中不断成长、成熟、优化。企业还可以组织年度金牌培训师、银牌培训师的评选，导入“培训积分制”等，以激励内部培训师的授课激情。

    4.职业生涯管理

    内部培训师大多是兼职的，要调动其积极性，就应为其疏通职业通道，同时以科学淘汰形成合理竞争。企业通过为员工的职业生涯积极创造条件，疏通各种发展通道，员工可以根据自身优势结合企业需要选择发展的方向。一线业务骨干通过担任内部培训师，在理论水平、业务技能、沟通能力等方面都得到较好的锻炼和提高，在岗位工作中有更强的竞争力，在优秀技能人才选拔等方面具备更多优势，在各种比赛中脱颖而出，成为技术、技能专家，在员工中有很好的示范带头作用。

    让内部培训师通过“初级培训师、中级培训师、高级培训师、资深培训师、首席培训师”的通道不断得到提升，这将开辟企业另一条职业发展的道路；同时，在日常的人才选拔或晋升的过程中，优先考虑表现突出的内部培训师，也将成为内部培训师不断成长的动力。[5] [6]

    四、结束语

    企业的内部培训师队伍建设对企业的培训体系至关重要，内部培训师作为培训思想宣传引导者、培训管理者、课程开发者，是企业培训工作需要重要开发的资源。作为加强职工教育队伍建设、规范企业培训行为的重要举措，优秀内部培训师队伍的建设对推进企业培训事业向专业化、职业化方向发展具有重要意义，势在必行。

    【参考文献】

    [1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社. 2011.

    [2]王印久.基于结构化培训概念的内部讲师角色定位[DB/OL].平衡计分卡专业知识网，2007.12.27.

    [3]赵京勇.企业内部培训师队伍建设势在必行[DB/OL].中人网， 2006.11.18.

    [4]范昭军.浅谈内训师培训对提高企业员工素质的重要作用[DB/OL].中国鸣网，2012.6.8.

    [5]徐剑.成为优秀培训师的十个标准[DB/OL].新浪财经，2005.10.27.

    [6]陈昱.企业内部培训师管理模式探析[DB/OL].公文易文秘资源网，2009.9.23.

    The Role Orientation and Team Buiding of the Internal Trainers in Enterprises

    CHEN Li-jian

    （Ningbo Institute of Education， Zhejiang 315016 China）

    【Abstract】In the era of knowledge economy， in order to enhance the relevance and effectiveness of internal training， it's necessary to build internal professional team of trainers in the enterprise. Companies need to determine the role orientation of internal trainers and take specific measures to build their own trainer team.

    【Key words】enterprise； trainer； role orientation； team building

    （编辑/徐 枫）