| 标题 | 胜任力模型在国有企业中的应用 |
| 范文 | 朱玉杰 摘要：胜任力模型是人力资源管理的重要工具。文章从胜任力的含义出发，介绍了胜任力模型在国有企业中的应用，指出了在应用中存在的主要问题，探索性地提出了解决问题的一些思考，并明确了下一步努力学习研究的方向。 关键词：胜任力模型 应用 问题与对策 作为企业核心竞争力的重要组成部分，人力资源管理水平的高低将在一定程度上决定着企业在市场中的优势和地位。面对复杂多变的市场环境与严峻的竞争形势，企业在如何吸引人、用好人、留住人等环节暴露出一些问题。胜任力模型作为一种先进的人力资源管理工具引入我国后，为人力资源管理提供了一个全新的方法和视角，特别是对一些管理理念相对比较滞后的国有企业来说，胜任力模型的构建与应用对于克服当前人力资源管理中出现的问题具有重要意义。 一、胜任力模型的含义 20世纪70年代，McClelland（1973）首次提出“胜任力”的概念，认为胜任力是能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。随后学者们又提出了许多胜任力的定义，但至今学术界也没有一个统一的定义。综合学者研究成果，笔者认为胜任力可以是动机、态度、价值观、知识、认知或行为技能等，且可以被衡量、测评与开发，是影响个体工作的关键因素，并与高绩效密切相关。 胜任力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定完成某种工作所应具备的胜任特征和关键能力。它是帮助企业从实现组织目标、提高业绩的角度出发，提高人员招聘、选拔、培训、绩效、薪酬管理等方面工作效率的一种工具。通过胜任力模型，能够清晰描绘出企业的核心竞争力、核心能力与员工核心专长与技能之间的联系，从而使员工的胜任力要求能够基于企业战略目标的牵引与要求进行明确界定。通过胜任力模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点，并可指导员工发挥个人特征优势，因此获得高绩效。胜任力模型为企业战略目标、企业总体绩效目标、团队绩效目标、持续改进员工个人绩效目标提供了方向。 二、胜任力模型在国有企业中的应用 随着改革的逐渐深入，管理体制机制的逐渐完善，胜任力模型在国有企业中广泛应用于人力资源管理的方方面面，从工作分析、职业生涯规划到人员招聘、培训开发、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理整个过程，逐步改变着传统的人力资源管理以相对固定的工作为基础的管理模式，为企业更好选拔和培养合适人才，充分挖掘员工的更大潜能，更好的人岗匹配提供了支持。 1.用在职业生涯设计上。作为传统国有企业，对员工的职业生涯管理一般不到位，长期受“官本位”历史和浓厚“官本位”文化的影响，员工只有一个行政级别的发展路径，员工能上不能下的问题长期得不到妥善解决，对员工特别是专业技术人才的激励作用非常有限，造成有一定经验的专业技术人员流失严重。胜任力模型建立后，通过对公司的组织架构设计、岗位进行综合分析，逐步建立管理和业务技术职业生涯发展“双通道”，并可以相互转换。在业务技术通道上设置了诸如高级专家、专家、高级主管的级别，其待遇与公司相应管理层级接近，一定程度上解决了专业技术人员多年得不到发展的问题，为员工提供了更为广阔的职业发展平台，增强了企业对人才的吸引力。 2.用在人员招聘上。作为企业获取人才的主要渠道，人员招聘在人力资源管理中至关重要，也耗费着企业大量人力物力。但是，传统的人员招聘更多把焦点集中在年龄、专业、学历、毕业院校等“冰山上”的情况，对个人特质、性格特征等“冰山下”的潜在因素考虑较少，或者极少能够测评或了解得到。胜任力模型建立后，在人员招聘上通过使用情景模拟、无领导小组讨论等方式，加大了对人员性格、特质、动机的考量，更多地强调了人与岗位的匹配、人与组织战略的匹配，使员工的个人发展规划与企业战略发展计划更加契合，在丰富评价形式的同时，提高了评价的专业性，提升了人员招聘的精确度，降低了企业招聘风险。 3.用在人员培训上。培训是企业对员工实施的有目的、有计划的培训和训练活动，传统的培训一般是基于培训需求调查的基础上组织实施，或者是由企业管理者意志决定，或者是培训市场上的“跟风”行为，是“为了培训而培训”，培训的实用性与针对性不强，取得的效果更加难以衡量。基于胜任力模型的培训，注重企业发展战略需要，注重企业实际需求，注重对员工动机、特质和价值观等隐性特质激励与开发，注重个性化设计。通过人才测评，了解个人能力状况，找出能力差距，作为培训需求依据，按照“缺什么补什么”的原则，量身定做培训计划，有的放矢地突出培训重点，节省培训开支，提高培训效用，使培训后的员工能力与企业发展战略相契合。 4.用在绩效管理上。完善的绩效管理是一个持续循环的过程。传统国有企业的绩效管理，更多地“指向”绩效考核评价环节，在实际应用中更多关注短期指标和行为，往往是年底考核打分，根据员工得分情况兑现奖金。通过胜任力模型进行绩效管理，能够站在企业和员工层面对员工进行评价，可以让工作表现优秀的及时得到回报，激发其更大工作积极性。对于工作绩效较差的员工，可以通过加强培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，提升员工的能力和工作水平。绩效考核的结果也广泛应用于薪酬管理，优化薪酬结构，发挥薪酬更大的激励作用。 5.用在薪酬管理上。薪酬是员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是体现企业外部竞争性与内部公平性的主要途径之一。传统国有企业的薪酬管理更多是基于职位的高低、绩效考评分数的高低来确定，即通过员工所担任的职务和承担的职责来确定为企业创造的价值，通过对员工的综合表现进行考核打分来发放薪酬。基于胜任力模型的薪酬管理，更加注重员工所具有的与工作相关的知识、技能、经验、特质和态度的衡量，有利于员工和组织核心能力的形成，鼓励员工往专业化的纵向发展，摒弃“官本位”思想，激励员工提升自己的综合能力素质，吸引和保留高素质人才，鼓励员工朝着胜任力提升的方向进步。 三、胜任力模型应用中存在的主要问题 1.胜任力模型应用的推进力度不够大。从笔者了解的情况看，在人力资源管理上建设胜任力模型的企业还不够多，应用范围还不够大、不够广。尤其是一些基础设施建设的国有企业与其他国有企业相比，在管理的体制机制、方式方法上改革创新的步伐相对较慢，即使是一些企业开始尝试建立胜任力模型，也大多只是选择在某一特定区域或所属公司，抑或是针对某些特定岗位，缺乏成熟的应用模式。加之，胜任力要素是绩优员工所具备的特征或特质，但是这些特征或特质是否完全适合于其他员工还需要实践的进一步检验。构建符合企业发展和员工自身发展的胜任力模型需要花费较大成本，在利润率相对较低行业的国有企业，企业管理者往往投入的动力不足。 2.胜任力模型的适应性需进一步提高。有些企业虽然建立了胜任力模型，但是随着企业发展战略的变化，组织机构的调整优化，尤其是得益于国家对一些行业投资扶持力度的加大，企业实现了跨越式发展，营业额逐渐攀升，企业的管理链条被拉长，管理跨度和管理难度不断加大。加之，一些企业在严格控制人员数量，人员增长的速度落后于企业发展的速度，对企业各个层级、各个岗位人员的能力素质提出了新的更高要求。而胜任力模型则没有随着企业的发展变化和对人员的要求进行针对性调整，对同一岗位的职责要求实际被“降低”，进而导致个别岗位员工不能正确履职，一定程度上降低了劳动生产率，成为企业发展的桎梏。 3.职业生涯通道没有完全打开。部分企业虽然建立了基于胜任力模型的职业生涯发展规划，使员工可以从行政和技术“双通道”发展，一定程度上解决了专业技术人员的发展问题。但是，由于国有企业的特殊性，特别是部分国有企业的领导干部任命还没有完全去行政化，“官本位”的思想根深蒂固。“双通道”的职业发展设计在短时间内的应用效果比较好，但是员工对行政通道还是表现出更大热情，对员工更具吸引力，从而导致各类人才纷纷往行政通道上“挤”，业务技术通道形同虚设。加之，一些单位虽然在逐步推行项目经理职业化，按照市场化原则选聘项目经理，但是评比与聘用脱钩，一定程度上阻碍了业务技术人员的职业发展。 4.胜任力模型与人力资源管理制度没有完全融入。尽管胜任力模型为企业在人力资源管理方面提供了一种具有独特性、更易于创造高绩效的方法。但是，胜任力模型也只是人力资源管理的一项辅助性工具，是对传统人力资源管理的一种补充和完善，只有融入到人员的招聘选拔、培训开发、薪酬绩效等各模块工作中，作用才能得到发挥，价值才能得到体现。在实际应用中，从企业管理者到具体人力资源工作者，往往缺乏对模型的正确理解，把模型与人力资源管理的具体工作割裂开来。 5.针对性培训比较缺乏。胜任力模型最大化效用的发挥离不开有计划、持续性培训。个别国有企业虽然通过与外部咨询机构或引入外部专家等形式建立了胜任力模型，但是针对性培训开展不够。一方面是缺乏对模型认识的培训。模型在企业中的应用关系到每个员工，是全体员工的职责，特别是在开展绩效管理、培训课程设计等工作中，需要从高层管理者到基层员工的全体参与，不是哪一个部门或人员的事。另一方面是把培训作为一个短期和孤立的行为。培训的目的是改善员工和组织的工作绩效，除满足短期技能需求外，还应当考虑组织的长期发展战略和员工的职业生涯开发，不能只顾短期，了解短期需求，不兼顾长远，员工的潜能不能得到最大限度开发。 四、胜任力模型应用存在问题的应对策略 1.加强顶层设计，高度重视胜任力模型的应用。企业高层管理者的认可与支持是胜任力模型得以建立、应用、发挥最大作用的关键。因此，要加强顶层设计，引导企业管理者从思想和行动上高度重视模型的建立和应用。在模型构建过程中，管理者应带头加强与外部专业机构的沟通协调，使模型更能反映企业的长远发展战略与所要达到的目标，尤其是在胜任力要素的提取过程中，全体员工应积极参与。在模型应用过程中，应动员全体员工参与并支持配合人力资源部工作，准确理解和把握各项胜任力要素的含义，为模型发挥更大作用奠定基础。 2.适时修订完善，提高胜任力模型与企业的契合度。要建立胜任力模型的动态管理制度，对企业面临的内外部环境、企业的组织机构调整等要素进行适时分析，对照检查胜任力模型与企业发展不相适应的地方，及时修订完善。适时对胜任力模型应用的实际效果进行分析，根据不同时期、不同情境条件下对不同层级、不同岗位员工提出的不同要求及工作重点，及时调整补充胜任力要素，提高模型与企业的契合度。 3.完整体系看待，把人力资源管理作为一个整体。健全的人力资源管理配套体系是胜任力模型发挥作用的先决条件。企业建立胜任力模型后，应对现有的人力资源管理制度进行梳理规整，重新修订完善，将胜任力模型应用到人力资源管理的岗位分析、招聘选拔、薪酬管理、绩效管理、培训开发等各个模块。以胜任力模型为基础，进行岗位分析，改进招聘工作，开展绩效考核，兑现薪酬奖励，形成一个管理闭环，使胜任力要求的员工行为特征与实际绩效进行对照，使之能够相互佐证和支持。 4.组织开展培训，提升对胜任力模型的认识应用程度。要加大对企业全体员工培训力度，让每个员工理解胜任力模型的意义和作用，打消顾虑，推动模型的建立和应用。同时，着眼于企业当前及以后长远发展的潜在需要，依据岗位分析中所构建的胜任力模型，突出高绩效者比普通绩效者表现突出的特征，重点对具体职位的高绩效关键胜任特征进行培养，按照“缺什么补什么”的原则组织开展培训，进一步提高培训的实际效能，全面提升广大员工的胜任力，提高组织的核心竞争能力，保证企业发展战略的顺利实现。 五、本文的不足及下一步努力的方向 本文通过对胜任力的理论进行概述，结合国有企业胜任力模型建立及应用工作实际，指出了胜任力模型在构建及实际应用中存在的具体问题，并提出了具体改进建议，希望能对其他人力资源从业者提供参考。但是，笔者也深深认识到，由于笔者掌握的理论知识有限，加之调研企业的范围还不够广泛，文章还存在诸多不足。尤其是在对胜任力模型前沿知识的掌握上，还存在很大的局限性，这也是笔者在今后工作中努力学习和研究的方向。 参考文献： [1]蔡妙恬.胜任力模型在B公司人才招聘中的应用研究[D].西南大学，2012 [2]陈维政、余凯成、程文文.人力资源管理[M].高等教育出版社，2006 [3]崔蕾.企业中层管理者胜任力研究[D].南京航空航天大学，2006 [4]丁秀玲.基于胜任力的人才招聘与选拔，南开学报[J].2008 [5]方永瑞.基于胜任力的人力资源管理模式研究[D].东北大学，2005 [6]冯明、尹明鑫，胜任力模型构建方法综述，科技管理研究[J].2007 [7]黄秀娟、黄勋敬.人力资源提升新理念——基于胜任力的培训体系设计研究[J].科学管理研究，2007 [8]谢刚.城市商业银行经营管理层胜任力与绩效关系的实证研究[D].西南交通大学，2011 [9]徐峰.人力资源绩效管理体系构建：胜任力模型视角[J].企业经济，2012 [10]杨湘怡.企业中层管理者胜任力模型研究[D].复旦大学，2007 （作者单位：中铁建工集团有限公司；北京 100160） |
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