| 标题 | 国际联合循环电站工程管理措施 |
| 范文 | 严宏波 摘要：国际电力市场蓬勃发展给国内电力工程企业提供了前所未有的机遇，但同时也让其面临更大范围风险的挑战，由于风险失控导致盈利大幅减少甚至亏损的案例不在少数。国际电站工程EPC总承包项目前期的风险评估和应对策略直接决定了执行阶段风险控制的成效。基于此本文对国际联合循环电站工程项目的计划管理措施进行探讨。 关键词：国际联合循环电站 计划管理措施 项目总承包管理风险 一、实例简介 某联合循环电站是一个总装机容量为ISO燃油工况下583MW的EPC总承包项目，项目所在地为拉美国家，设备和建筑材料大部分依赖进口，当地劳工保护严格，项目的合同工期为33个月，工程从开始施工起，由总承包单位自行组建项目管理团队负责全面建设管理，引入了国际比较先进的项目计划管理软件并配备有丰富电站建设经验的计划工程师管理工程计划，使得该项目计划在承接拉美地区大型电站复杂项目管理上走在中资总承包企业的前列，取得了良好的管理效果。 二、 项目计划管理的概念 所谓的工程项目计划管理指的是工程建设的进度控制，主要是针对不同阶段工程项目工作的程序、内容、工期以及相互的衔接关系而编制且实施的计划。在工程的施工期间，要不断的查验现实进度是否与计划相吻合，分析已有的误差，及时实施进行修正。以便保证实现项目中单项工程计划与合同工期[1]。 三、编制项目计划管理的流程及使用的软件 1.编制项目计划管理的流程 计划组依据合同的工期编制出项目计划，经各方审阅且提出修改意见及建议，计划组修订项目计划，项目经理审批，审批通过后计划组再依据目标计划编制出周计划与月计划。在计划实施工程中计划组要牵头追踪计划的实施情况，每周给项目经理上报周计划与工程进度报告，并对已发现问题建议经理实行补救方案或修改计划。 2. 编制项目计划管理使用的软件 横道图法是编制项目计划管理前期常用的方法，为了与国际工程项目计划管理水准相接轨、为了提升工程项目计划管理的质量及工作效率，所以没有选用具有低效率、质量低等缺点的人工绘制的wPS软件，而是公司一直大力推广使用的项目计划管理软件PrimaveraProjeetPlanner即P3软件6.0版。P3软件不仅具有工作效率高、适合编制负责项目、逻辑性强等优点；还具有依照编制者设置的逻辑关系与工期，按匀速进度进行编制的特点。例如使用P3软件编制电站项目的设计、采购/制造、储运、施工与设备调试等计划时，就可以使用选择条件的方式便利的产生各种样式的年度计划、季度计划、月计划、周计划进度报告[2]。 四、工程项目计划管理的编制 1. 一级网络计划的编制 单位工程是一级网络计划的主线，依照关键路径法，以系统为划分单位。系统，围墙围堤与道路，燃气、燃油系统， 化学水系统，原水系统，电气系统， 照明系统，循环水系统，联合钢构架系统， 主蒸汽管道系统， 地下管道系统，压缩空气系统， 通讯系统，消防系统，安防系统，开关站系统， 热控系统等。编制计划时要根据合同工期预留出2个月作为试运时间，采用倒排工期方式，确定了乌奇工程的I级目标网络计划。 2.二级网络计划的编制 该工程的二级网络计划是在一级网络计划的基础上编制的，以分部工程为划分单位。分部工程包含于单位工程中，通常是根据单位工程的组成部位来划分。比如：燃机系统单位工程可划分为基础设计、详细设计、燃机基础施工、燃气轮机及其辅机采购运输、清关，燃油供给与处理系统，化水系统，燃机安装、调试等；蒸汽轮机系统单位工程可划分成基础设计、蒸汽轮机基础施工、蒸汽轮机采购运输、试蒸汽轮机安装、蒸汽轮机调试等。在一级网络计划的基础上利用P3软件，依据每个分部工程之间的逻辑衔接关系进行编制。 3.三级网络计划的编制 该工程的三级网络计划是在二级网络计划的基础上编制的，以分项工程为划分单位。分项工程包含于分部工程中，例如余热锅炉工程的基础工程能划分成：挖掘基槽、做垫层、钢筋工程、摸板工程、浇注混凝土、养护与拆模等；制氢设备的安装工程能划分成：设备到位、对中调整、连接管道、安装电气设备、安装仪控设备等[3]。在二级网络的基础上使用P3软件，依据每个分项工程之间的逻辑衔接关系，保证紧前工作、紧后工作与平行工作进行编制。 五、项目计划的实施与管理 1.项目进度的监测 （1）跟踪查验 ①不间断的查验项目进度的现实执行状况。计划工程师要常常到施工工地去查验现实进度，了解熟悉施工进度的资料数据，及时对施工单位的进度报告进行修正，确保选用的数据的准确性。下图1为施工对比曲线图。②按期把进度报表资料收集齐全，项目进度的现实执行情况的主要表现之一就是进度报表。计划工程师依据施工单位专工按照已规定好的内容、格式、时间填写上报的进度报告和报表来了解工程项目的现实执行进度。 图1 施工进度对比曲线 （2）对已收集到的数据进行统计、整理与分析 为与计划数据进行对比，所以要对收集到的资料数据进统计、整理与分析。也就是依据工程量（单位工程的）分配权重，依据分部工程与分项工程按级分解权重，使用Excel的自动计算功能将工程每期的现实进度数据的完成百分比及累计完成百分比进行统计且上报给项目经理，以便其了解熟悉工程进度的整体状况，及时对决策进行调整。 2.项目计划进度的调整 一旦遇到现实进度与计划有偏差的情况，计划师一定要依据实际情况开展调查，分析构成偏差的因素及其对后期工作与总工期的制约，判断其是否应进行调整。判定计划的调整范围时要分析限制关键工序的因素与总工期的弹性时间，尽可能的避免出现后续分包单位要求索赔的现象[4]。如确实需要调整的，在实现合同工期的基础上，根据后期工作与限制总工期的因素去调整原计划，并且计划工程师要帮助项目经理、现场经理采用相关经济、组织、合同方式去协调相关单位之间的关系。一般可以使用P3软件对项目管理的“关键路径”进行识别，通过利用横道图的形式讲工程的关键作业和安排情况进行显示，确定不同作业之间时间上的衔接情况，及时进行动态调整，保证人、机、材的施工更加符合施工进度的要求。 3.项目计划进度的控制 ①组织控制：明确计划人员的职责，制定进度协调工作制定，包含举办协调会的时间，参会人员名单。②技术控制：编制出恰当的施工组织设计，针对必备技能组织培训施工技术人员与工人，通过新技术与新工艺推进施工进度。③合同控制：分段发包，提前施工，每个合同和总计划在进度上的协调。为了督促分包商严格履行合同，应在合同中明确甲方有终止全部或部分合同的权利。④经济控制：为了确保合同工期，应遵照合同及时供给进度资金。⑤信息管理控制：为了使项目负责人和施工单位了解熟悉现实进度，应按期报送现实进度和计划进度的动态对比报告。 六、结语 在本工程的项目计划管理的过程中，通过使用P3软件对施工进度进行控制，保证了管理的科学性，有着良好的逻辑能力和高效率，比较适用于一些比较复杂的计划管理项目。在编制的过程中可以根据编制人员的工期情况、逻辑关系情况进行编制，有效管控了项目对外主合同风险，实现了预期的项目进度控制目标。 参考文献： [1]孙杰.移动计算在建设项目应用研究[J].建筑设计管理，2008，（01）：69-70 [2]李明哲.投资项目经济评价理论与实践问题研究[J].技术经济，2008，（02）：121-122. [3]谢奕春.浅谈项目法施工中工程预算的编制[J].民营科技，2008，（03）：181-182 [4]吉桂明.哈尔滨电站集团公司承建750MW联合循环电站[J].热能动力工程，2010，（04）：149-150 （作者单位：中工国际工程股份有限公司；北京 100080） 摘要：国际电力市场蓬勃发展给国内电力工程企业提供了前所未有的机遇，但同时也让其面临更大范围风险的挑战，由于风险失控导致盈利大幅减少甚至亏损的案例不在少数。国际电站工程EPC总承包项目前期的风险评估和应对策略直接决定了执行阶段风险控制的成效。基于此本文对国际联合循环电站工程项目的计划管理措施进行探讨。 关键词：国际联合循环电站 计划管理措施 项目总承包管理风险 一、实例简介 某联合循环电站是一个总装机容量为ISO燃油工况下583MW的EPC总承包项目，项目所在地为拉美国家，设备和建筑材料大部分依赖进口，当地劳工保护严格，项目的合同工期为33个月，工程从开始施工起，由总承包单位自行组建项目管理团队负责全面建设管理，引入了国际比较先进的项目计划管理软件并配备有丰富电站建设经验的计划工程师管理工程计划，使得该项目计划在承接拉美地区大型电站复杂项目管理上走在中资总承包企业的前列，取得了良好的管理效果。 二、 项目计划管理的概念 所谓的工程项目计划管理指的是工程建设的进度控制，主要是针对不同阶段工程项目工作的程序、内容、工期以及相互的衔接关系而编制且实施的计划。在工程的施工期间，要不断的查验现实进度是否与计划相吻合，分析已有的误差，及时实施进行修正。以便保证实现项目中单项工程计划与合同工期[1]。 三、编制项目计划管理的流程及使用的软件 1.编制项目计划管理的流程 计划组依据合同的工期编制出项目计划，经各方审阅且提出修改意见及建议，计划组修订项目计划，项目经理审批，审批通过后计划组再依据目标计划编制出周计划与月计划。在计划实施工程中计划组要牵头追踪计划的实施情况，每周给项目经理上报周计划与工程进度报告，并对已发现问题建议经理实行补救方案或修改计划。 2. 编制项目计划管理使用的软件 横道图法是编制项目计划管理前期常用的方法，为了与国际工程项目计划管理水准相接轨、为了提升工程项目计划管理的质量及工作效率，所以没有选用具有低效率、质量低等缺点的人工绘制的wPS软件，而是公司一直大力推广使用的项目计划管理软件PrimaveraProjeetPlanner即P3软件6.0版。P3软件不仅具有工作效率高、适合编制负责项目、逻辑性强等优点；还具有依照编制者设置的逻辑关系与工期，按匀速进度进行编制的特点。例如使用P3软件编制电站项目的设计、采购/制造、储运、施工与设备调试等计划时，就可以使用选择条件的方式便利的产生各种样式的年度计划、季度计划、月计划、周计划进度报告[2]。 四、工程项目计划管理的编制 1. 一级网络计划的编制 单位工程是一级网络计划的主线，依照关键路径法，以系统为划分单位。系统，围墙围堤与道路，燃气、燃油系统， 化学水系统，原水系统，电气系统， 照明系统，循环水系统，联合钢构架系统， 主蒸汽管道系统， 地下管道系统，压缩空气系统， 通讯系统，消防系统，安防系统，开关站系统， 热控系统等。编制计划时要根据合同工期预留出2个月作为试运时间，采用倒排工期方式，确定了乌奇工程的I级目标网络计划。 2.二级网络计划的编制 该工程的二级网络计划是在一级网络计划的基础上编制的，以分部工程为划分单位。分部工程包含于单位工程中，通常是根据单位工程的组成部位来划分。比如：燃机系统单位工程可划分为基础设计、详细设计、燃机基础施工、燃气轮机及其辅机采购运输、清关，燃油供给与处理系统，化水系统，燃机安装、调试等；蒸汽轮机系统单位工程可划分成基础设计、蒸汽轮机基础施工、蒸汽轮机采购运输、试蒸汽轮机安装、蒸汽轮机调试等。在一级网络计划的基础上利用P3软件，依据每个分部工程之间的逻辑衔接关系进行编制。 3.三级网络计划的编制 该工程的三级网络计划是在二级网络计划的基础上编制的，以分项工程为划分单位。分项工程包含于分部工程中，例如余热锅炉工程的基础工程能划分成：挖掘基槽、做垫层、钢筋工程、摸板工程、浇注混凝土、养护与拆模等；制氢设备的安装工程能划分成：设备到位、对中调整、连接管道、安装电气设备、安装仪控设备等[3]。在二级网络的基础上使用P3软件，依据每个分项工程之间的逻辑衔接关系，保证紧前工作、紧后工作与平行工作进行编制。 五、项目计划的实施与管理 1.项目进度的监测 （1）跟踪查验 ①不间断的查验项目进度的现实执行状况。计划工程师要常常到施工工地去查验现实进度，了解熟悉施工进度的资料数据，及时对施工单位的进度报告进行修正，确保选用的数据的准确性。下图1为施工对比曲线图。②按期把进度报表资料收集齐全，项目进度的现实执行情况的主要表现之一就是进度报表。计划工程师依据施工单位专工按照已规定好的内容、格式、时间填写上报的进度报告和报表来了解工程项目的现实执行进度。 图1 施工进度对比曲线 （2）对已收集到的数据进行统计、整理与分析 为与计划数据进行对比，所以要对收集到的资料数据进统计、整理与分析。也就是依据工程量（单位工程的）分配权重，依据分部工程与分项工程按级分解权重，使用Excel的自动计算功能将工程每期的现实进度数据的完成百分比及累计完成百分比进行统计且上报给项目经理，以便其了解熟悉工程进度的整体状况，及时对决策进行调整。 2.项目计划进度的调整 一旦遇到现实进度与计划有偏差的情况，计划师一定要依据实际情况开展调查，分析构成偏差的因素及其对后期工作与总工期的制约，判断其是否应进行调整。判定计划的调整范围时要分析限制关键工序的因素与总工期的弹性时间，尽可能的避免出现后续分包单位要求索赔的现象[4]。如确实需要调整的，在实现合同工期的基础上，根据后期工作与限制总工期的因素去调整原计划，并且计划工程师要帮助项目经理、现场经理采用相关经济、组织、合同方式去协调相关单位之间的关系。一般可以使用P3软件对项目管理的“关键路径”进行识别，通过利用横道图的形式讲工程的关键作业和安排情况进行显示，确定不同作业之间时间上的衔接情况，及时进行动态调整，保证人、机、材的施工更加符合施工进度的要求。 3.项目计划进度的控制 ①组织控制：明确计划人员的职责，制定进度协调工作制定，包含举办协调会的时间，参会人员名单。②技术控制：编制出恰当的施工组织设计，针对必备技能组织培训施工技术人员与工人，通过新技术与新工艺推进施工进度。③合同控制：分段发包，提前施工，每个合同和总计划在进度上的协调。为了督促分包商严格履行合同，应在合同中明确甲方有终止全部或部分合同的权利。④经济控制：为了确保合同工期，应遵照合同及时供给进度资金。⑤信息管理控制：为了使项目负责人和施工单位了解熟悉现实进度，应按期报送现实进度和计划进度的动态对比报告。 六、结语 在本工程的项目计划管理的过程中，通过使用P3软件对施工进度进行控制，保证了管理的科学性，有着良好的逻辑能力和高效率，比较适用于一些比较复杂的计划管理项目。在编制的过程中可以根据编制人员的工期情况、逻辑关系情况进行编制，有效管控了项目对外主合同风险，实现了预期的项目进度控制目标。 参考文献： [1]孙杰.移动计算在建设项目应用研究[J].建筑设计管理，2008，（01）：69-70 [2]李明哲.投资项目经济评价理论与实践问题研究[J].技术经济，2008，（02）：121-122. [3]谢奕春.浅谈项目法施工中工程预算的编制[J].民营科技，2008，（03）：181-182 [4]吉桂明.哈尔滨电站集团公司承建750MW联合循环电站[J].热能动力工程，2010，（04）：149-150 （作者单位：中工国际工程股份有限公司；北京 100080） 摘要：国际电力市场蓬勃发展给国内电力工程企业提供了前所未有的机遇，但同时也让其面临更大范围风险的挑战，由于风险失控导致盈利大幅减少甚至亏损的案例不在少数。国际电站工程EPC总承包项目前期的风险评估和应对策略直接决定了执行阶段风险控制的成效。基于此本文对国际联合循环电站工程项目的计划管理措施进行探讨。 关键词：国际联合循环电站 计划管理措施 项目总承包管理风险 一、实例简介 某联合循环电站是一个总装机容量为ISO燃油工况下583MW的EPC总承包项目，项目所在地为拉美国家，设备和建筑材料大部分依赖进口，当地劳工保护严格，项目的合同工期为33个月，工程从开始施工起，由总承包单位自行组建项目管理团队负责全面建设管理，引入了国际比较先进的项目计划管理软件并配备有丰富电站建设经验的计划工程师管理工程计划，使得该项目计划在承接拉美地区大型电站复杂项目管理上走在中资总承包企业的前列，取得了良好的管理效果。 二、 项目计划管理的概念 所谓的工程项目计划管理指的是工程建设的进度控制，主要是针对不同阶段工程项目工作的程序、内容、工期以及相互的衔接关系而编制且实施的计划。在工程的施工期间，要不断的查验现实进度是否与计划相吻合，分析已有的误差，及时实施进行修正。以便保证实现项目中单项工程计划与合同工期[1]。 三、编制项目计划管理的流程及使用的软件 1.编制项目计划管理的流程 计划组依据合同的工期编制出项目计划，经各方审阅且提出修改意见及建议，计划组修订项目计划，项目经理审批，审批通过后计划组再依据目标计划编制出周计划与月计划。在计划实施工程中计划组要牵头追踪计划的实施情况，每周给项目经理上报周计划与工程进度报告，并对已发现问题建议经理实行补救方案或修改计划。 2. 编制项目计划管理使用的软件 横道图法是编制项目计划管理前期常用的方法，为了与国际工程项目计划管理水准相接轨、为了提升工程项目计划管理的质量及工作效率，所以没有选用具有低效率、质量低等缺点的人工绘制的wPS软件，而是公司一直大力推广使用的项目计划管理软件PrimaveraProjeetPlanner即P3软件6.0版。P3软件不仅具有工作效率高、适合编制负责项目、逻辑性强等优点；还具有依照编制者设置的逻辑关系与工期，按匀速进度进行编制的特点。例如使用P3软件编制电站项目的设计、采购/制造、储运、施工与设备调试等计划时，就可以使用选择条件的方式便利的产生各种样式的年度计划、季度计划、月计划、周计划进度报告[2]。 四、工程项目计划管理的编制 1. 一级网络计划的编制 单位工程是一级网络计划的主线，依照关键路径法，以系统为划分单位。系统，围墙围堤与道路，燃气、燃油系统， 化学水系统，原水系统，电气系统， 照明系统，循环水系统，联合钢构架系统， 主蒸汽管道系统， 地下管道系统，压缩空气系统， 通讯系统，消防系统，安防系统，开关站系统， 热控系统等。编制计划时要根据合同工期预留出2个月作为试运时间，采用倒排工期方式，确定了乌奇工程的I级目标网络计划。 2.二级网络计划的编制 该工程的二级网络计划是在一级网络计划的基础上编制的，以分部工程为划分单位。分部工程包含于单位工程中，通常是根据单位工程的组成部位来划分。比如：燃机系统单位工程可划分为基础设计、详细设计、燃机基础施工、燃气轮机及其辅机采购运输、清关，燃油供给与处理系统，化水系统，燃机安装、调试等；蒸汽轮机系统单位工程可划分成基础设计、蒸汽轮机基础施工、蒸汽轮机采购运输、试蒸汽轮机安装、蒸汽轮机调试等。在一级网络计划的基础上利用P3软件，依据每个分部工程之间的逻辑衔接关系进行编制。 3.三级网络计划的编制 该工程的三级网络计划是在二级网络计划的基础上编制的，以分项工程为划分单位。分项工程包含于分部工程中，例如余热锅炉工程的基础工程能划分成：挖掘基槽、做垫层、钢筋工程、摸板工程、浇注混凝土、养护与拆模等；制氢设备的安装工程能划分成：设备到位、对中调整、连接管道、安装电气设备、安装仪控设备等[3]。在二级网络的基础上使用P3软件，依据每个分项工程之间的逻辑衔接关系，保证紧前工作、紧后工作与平行工作进行编制。 五、项目计划的实施与管理 1.项目进度的监测 （1）跟踪查验 ①不间断的查验项目进度的现实执行状况。计划工程师要常常到施工工地去查验现实进度，了解熟悉施工进度的资料数据，及时对施工单位的进度报告进行修正，确保选用的数据的准确性。下图1为施工对比曲线图。②按期把进度报表资料收集齐全，项目进度的现实执行情况的主要表现之一就是进度报表。计划工程师依据施工单位专工按照已规定好的内容、格式、时间填写上报的进度报告和报表来了解工程项目的现实执行进度。 图1 施工进度对比曲线 （2）对已收集到的数据进行统计、整理与分析 为与计划数据进行对比，所以要对收集到的资料数据进统计、整理与分析。也就是依据工程量（单位工程的）分配权重，依据分部工程与分项工程按级分解权重，使用Excel的自动计算功能将工程每期的现实进度数据的完成百分比及累计完成百分比进行统计且上报给项目经理，以便其了解熟悉工程进度的整体状况，及时对决策进行调整。 2.项目计划进度的调整 一旦遇到现实进度与计划有偏差的情况，计划师一定要依据实际情况开展调查，分析构成偏差的因素及其对后期工作与总工期的制约，判断其是否应进行调整。判定计划的调整范围时要分析限制关键工序的因素与总工期的弹性时间，尽可能的避免出现后续分包单位要求索赔的现象[4]。如确实需要调整的，在实现合同工期的基础上，根据后期工作与限制总工期的因素去调整原计划，并且计划工程师要帮助项目经理、现场经理采用相关经济、组织、合同方式去协调相关单位之间的关系。一般可以使用P3软件对项目管理的“关键路径”进行识别，通过利用横道图的形式讲工程的关键作业和安排情况进行显示，确定不同作业之间时间上的衔接情况，及时进行动态调整，保证人、机、材的施工更加符合施工进度的要求。 3.项目计划进度的控制 ①组织控制：明确计划人员的职责，制定进度协调工作制定，包含举办协调会的时间，参会人员名单。②技术控制：编制出恰当的施工组织设计，针对必备技能组织培训施工技术人员与工人，通过新技术与新工艺推进施工进度。③合同控制：分段发包，提前施工，每个合同和总计划在进度上的协调。为了督促分包商严格履行合同，应在合同中明确甲方有终止全部或部分合同的权利。④经济控制：为了确保合同工期，应遵照合同及时供给进度资金。⑤信息管理控制：为了使项目负责人和施工单位了解熟悉现实进度，应按期报送现实进度和计划进度的动态对比报告。 六、结语 在本工程的项目计划管理的过程中，通过使用P3软件对施工进度进行控制，保证了管理的科学性，有着良好的逻辑能力和高效率，比较适用于一些比较复杂的计划管理项目。在编制的过程中可以根据编制人员的工期情况、逻辑关系情况进行编制，有效管控了项目对外主合同风险，实现了预期的项目进度控制目标。 参考文献： [1]孙杰.移动计算在建设项目应用研究[J].建筑设计管理，2008，（01）：69-70 [2]李明哲.投资项目经济评价理论与实践问题研究[J].技术经济，2008，（02）：121-122. [3]谢奕春.浅谈项目法施工中工程预算的编制[J].民营科技，2008，（03）：181-182 [4]吉桂明.哈尔滨电站集团公司承建750MW联合循环电站[J].热能动力工程，2010，（04）：149-150 （作者单位：中工国际工程股份有限公司；北京 100080） |
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