| 标题 | 苏宁的“踏云”转型带给传统零售业的启示 |
| 范文 | 张璐 摘要：在电子商务时代传统零售业代表苏宁电器从产品、服务、价格、选址多方面重新制定战略定位，提出了去电器化和开放平台的创新发展举措，给传统零售业的转型带来一些新的启示。 关键词：苏宁云商 战略定位 创新举措 启示 在过去二十年来被誉为电器零售业的翘楚苏宁，正面临着前所未有的冲击。网络零售以三倍增速迅猛发展，飞速蚕食着传统零售业的版图。在电子商务浪潮汹涌袭来的前八年，苏宁电器的净利润在年复合增长近60%，而2012第三季度，公司净利率已经下跌至2.33%，较前期滑落超过56%。在强大的市场压力下，2013年初苏宁提出了“云商”模式。云商模式可以用“店商+电商+零售服务商”来概括。仍具品牌优势的实体店运营、蓄势待发的互联网零售、服务其他中、小零售商的商业模式，开创一个线上、线下高度融合的互联网零售模式，也为传统零售业在电子商务时代的发展开创一条新的道路。 1.苏宁云商的战略定位 自启动云商模式以来，苏宁的战略定位也发生了很大的变化。苏宁在苏宁电器时期的战略定位是通过优质的产品、便利的零售门店、高效的物流配送以及高质量的售前售后服务打造一流的中国家电连锁零售企业。而随着市场的变化，苏宁云商的战略定位在企业销售的四大要素上均产生了质的变化。 1.1产品 在经济高速发展的同时，快节奏的工作、生活步伐也渐渐的改变着人们的购物习惯。在时间成本有限的情况下，只经营电器产品已经不能满足消费者“一站式购物”的需求。为了适应消费者的需求，苏宁云商线上线下的经营品类已涵盖传统家电、图书、百货、日用品、虚拟产品、金融产品等17大类。尽管与京东等其他竞争对手相比，苏宁在产品多元化的进程中起步晚、运营经验不足，但在零售业积累多年的品牌美誉度及其他传统优势为其产品发展策略奠定了良好的基础。 除了产品种类的覆盖，线上销售的产品呈现形式也发生了变化。与传统零售业必须高效利用有限的货架资源不同，电子商务时代的零售商把更多的注意力放在如何获得消费者的心理空间上。产品的样式、颜色、使用方法、技术指标等各项信息都在线上的产品描述中以最方便消费者获得的方式呈现。相比起传统零售店面通过销售人员的口口相传获得产品信息，从电子商务网站上获得产品信息从信息标准化、查询的方便程度以及同类产品比较的便利性上都具有很大优势。虽然看不到产品的实物，消费者对于产品信息的掌握甚至要比传统的购物方式更全面、便利。 1.2服务 苏宁在其服务理念描述中称“服务是苏宁的唯一产品”。服务对于作为零售商的苏宁来说，重要性可见一斑。在过去多年的经营中，苏宁积累了大量的优质服务资源。 但在电子商务的背景下，苏宁的服务又面临着新的挑战。从苏宁易购的投诉数据看，网站系统问题的占比高达67%。如何把苏宁二十余年培育起来的服务价值有效移植到线上，从而解决订单异常、支付异常、优惠使用异常、产品状态异常等因前后台衔接不畅导致的服务问题，是苏宁云商服务战略的重点。 除了给消费者提供服务，苏宁还是一个有着B2B功能的开放平台。如何更好的服务入驻商家，整合第三方资源，是苏宁面临又一课题。在严格监督产品质量的同时，如何在线上、线下为入驻商家提供专业细致的客户服务与快速便捷的物流服务，已成为苏宁在“云商”时代的服务新内涵。 1.3价格 价格一直是消费者关注的焦点，尤其当苏宁进军价格敏感度极高的电子商务之后。苏宁的低价战略一直没有改变。苏宁雄厚的资本积累和与供应商的议价能力都是支撑其低价战略的重要资源。 与京东等竞争对手不同，苏宁云商采用的是线上、线下的双轨运行。线上的低价竞争给线下的定价策略带来了不小的压力。2013年6月，苏宁云商宣布苏宁门店与苏宁易购实现同品同价。这一战略对于拉动苏宁线下门店客流、重新塑造苏宁的价格形象乃至品牌形象都产生了实际的作用。在产生积极影响的同时，“同品同价”的定价策略也给苏宁云商带来了更大的挑战。随着线下线下“同品”的数量不断增加，苏宁还需从运营的各个环节寻找优势，为进一步开展“同价”战略提供可能。 1.4选址 传统零售店的选址要考虑诸如客流规律、竞争对手、交通条件、开店成本、商圈属性等多种因素。在“电商”+“店商”的综合模式下，苏宁云商的店面选址除了要考虑上述因素外，更把重点放在对物流便利性的考量上。多数来源于电商的订单涉及的都是小件商品。利用苏宁全国门店体系以及苏宁易购的快递队伍，全国范围的配送和自提服务小件商品的物流配送率会大大提高。因此苏宁云商时代店面的选址对物流便利性的倚重远大于苏宁电器时代。 另外，由于一、二线城市消费者生活节奏的加快，苏宁易购快速、便捷的购物方式更易受到他们的青睐。因此，苏宁线下的门店在对城市的战略选择上更倾向于向三、四线城市下探，从而以更全面的方式覆盖不同的消费人群。 2.苏宁云商的创新举措 苏宁迈开了从电器时代到“云商”时代重要转型的步伐。与传统的零售商的墨守成规相比，苏宁云商的创新举措，为这个传统零售业的翘楚带来了新的商机。 2.1去电器化发展 2012年7 月，苏宁易购开始了其去电器化的进程。苏宁经营的商品品类由单一的家电扩充到图书、日化、百货、虚拟产品、运动产品、小家电等。除了线上引进更为丰富的品类，线下实体门店苏宁超级店也推出了除传统3C产品和传统家电外的17个大类其他产品，为线上、线下去电器化的同步进行提供了有力保证。 苏宁的去电器化是发展的必经之路。电器是一类标准化产品，激烈的竞争使得利润很低。去电器化发展不是剔除传统的电器业务，而是在电器业务的传统优势上扩大经营品类，从而获得较高的盈利水平和较为广泛的收入来源。另一方面，电商的潜在消费者多以求便为直接消费动机，品类的丰富能够满足消费者一次性购买多种物品的需求。最后，通过增加品类，实体门店的顾客黏连度和用户体验程度都会大大增加，有利于提高门店的综合效益。 2.2开放平台化发展 引入全品类不能只靠苏宁一家企业的力量，吸引优质的供应商进驻苏宁的电商平台是全面发展的重中之重。因此，开放平台化发展也成为苏宁建立之初就遵循的原则。 开放的平台化发展是一种双赢的模式。供应商的核心竞争力是整合产品，他们不需面对顾客，只需面对苏宁。因此，供应商通过加入苏宁易购节约了自建店面、广告投入、物流仓储等成本。苏宁的核心竞争力是整个平台的营销和服务，它整合了供应商，节约了采购成本，获得了销售返点、仓储、物流服务等多种形式的盈利。双赢的模式积极促进了开放平台化的发展，使供应商和苏宁易购能够长期互利合作。 3.对传统零售企业发展的启示 苏宁作为传统零售业在新的市场环境下积极转型并初见成效的代表，其转型外因、内因和方式都给其他传统零售企业带来一些启示。 3.1来自跨行业的竞争不可忽视 苏宁电器曾经是中国家电连锁零售行业的领军者。十几年前，苏宁最大的竞争对手是国美。同为家电连锁行业零售商中的佼佼者，苏宁和国美的竞争既激烈又有一定规律可循。相似的行业背景、供应商的资源、对客户需求的了解，使得这两个家电巨头在竞争中常常相互制衡，形成一个相对稳定的市场格局。另一个角度，对于消费者来说，可选择的零售商除了苏宁就是国美，而这两者从本质上区别不大。消费者可选择的范围较小。只要有刚性需求，还是会从二者之间简单选择，进行消费。 行业内部的利益链一旦形成就很难被打破，除非有外力对其施以影响。电子商务就是这样一个打破原有平衡的外力。随着实体店的生存环境不断恶化，苏宁尽早的认识到不能依靠传统优势继续占有市场。来自跨行业的竞争者，虽然没有深厚的行业积淀，但也没有行业形成多年来积累的包袱。它们以全新的角度迅速掠夺消费者的需求，成就新的局面。面对电商革命，苏宁只能加速自身的变革。 3.2消费者的需求驱动行业变化 在市场经济的环境下，消费者新的需要是驱动行业变化的根本动力。由于商品极大地丰富，消费者有非常大的选择空间。消费者的消费需求、习惯、偏好都成为商家竞相研究的对象。只有符合消费者需求的产品和产品呈现方式，才能在市场上立于不败之地。 传统零售业不应该只从自己的优势和长处出发，依靠以往的经验生产和营销。消费者的需求会随着宏观环境、微观环境的变化而随时变化。快节奏的都市生活、拥堵的交通使得外出购物的成本大大增加；加之电子商务平台的成熟，人们对网络购物的信任已经形成；密集型的人口居住模式又使相应的物流配送即高效又经济。几方面因素相互作用，产生了以最高效、最便捷的方式购买家电的需求，电子商务的商机也应用而生。苏宁和其他传统零售企业只有密切关注消费者需求，才能随时把握行业变化的规律，从而对企业运营做出及时的调整。 3.3线上线下同时发展体现优势 苏宁的云商概念不同于店面的店商，也不同于网上的电商。云商苏宁既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。苏宁的这种“店商+ 电商+ 零售服务商”的模式也是很多传统零售业可以借鉴的。这一模式的一大优势就是能够在信息快速便捷到达消费者的同时，坚守给予消费者多方面的切身体验与感受的机会。而这种体验和感受，是电子商务单纯靠图片的展示、参数的列举做不到的。 历史上多次产业革命的经验已经告诉我们，一种业态的兴起不会导致前一种业态的消失。多种业态的相互补充，共同繁荣是零售业发展的内在动力。只要及时关注来自跨行业的外界竞争、挖掘消费者在新环境下的潜在需求、做好线下店面和电子商务的优势互补，电子商务时代的传统零售业依然会焕发新的生机。 参考文献： [1]贾玲.苏宁壮士断腕谋转型张近东 2013年以攻为主[N].证券日报，2013（2），C02 [2]李蕾.郑秋菊.宋达.基于电子商务背景下苏宁云商案例分析[J].东方企业文化，2013（12）：200 [3]沈伟民.苏宁易购PK京东商城激战转化率背后潜藏着什么[J].经理人，2011（12）：44-49 [4]卢晓.新价格屠夫苏宁易购[N].华夏时报，2012（4），022 [5]孙肖丽.刘在潼.雷禾.苏宁同价：你不得不应对的第二轮低价洗礼[J].销售与市场（渠道版），2013（7）：39-40 [6]袁婕.苏宁易购，输在物流？[J].现代商业，2012（25）：30-32 [7]顾伟.互联网时代传统零售企业的转型探析[D].上海：上海外国语大学，2014 [8]陈军君.易购平台开放苏宁加速“去电器化”[N].中国经济时报，2012（7），3C周刊 [9]张亚威.线上线下同价苏宁的云端生意[J].新经济，2013（13）：80-82 |
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