| 标题 | 企业在激励机制方面遇到的问题及应对策略 |
| 范文 | 杨敏 摘要：医药行业许多企业在金融危机的背景下虽然遏止了人员高流失率，但是行业内有的企业员工士气低落、人心涣散、凝聚力缺乏，也已经严重影响到生产力，甚至影响到国有药业的生存和发展。因此，找准应对在金融危机下企业激励机制遇到的问题，也已成为企业生存和发展的关键。本文阐述金融危机下某制药企业在激励机制方面遇到的问题，以及企业在困难情况下可以采取的应对措施，以此作为点滴心得供有关企业参考。 关键词：金融危机；人力资源管理；激励机制 中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1005-913X（2014）11-0174-02 一、金融危机下某制药企业面临的优势、劣势、机遇及威胁 某制药企业是一个注册资金5亿、年销售额2亿，员工418名，有86年历史的老国有制药企业。其前身以其福字商标享誉全国，现今企业的整体战略目标是：在延续企业前身影响力的同时，领先全国的制药片剂市场，走向世界。 2008年底，国际金融危机开始影响到中国，某制药企业的部分外销订单被取消，虽然从经济上对企业整体影响不大，但是订单的取消，在一定程度上影响了全体职工的士气，使职工的情绪蒙上了阴影。在这种情况下企业及时作了SWOT分析，通过分析得知以下结论。 （一）企业的优势 1.金融危机下，国有药业拥有吸纳紧缺人才的优势。金融危机使许多合资、独资药业进行了大规模的裁员。其中不乏致力于新药开发的产品研发人员。某制药企业可以凭借用工稳定的优势借此机会招募短缺的新药开发人员，为企业走向世界的战略目标夯实基础；2.金融危机造成就业困难，大量毕业生就业思路转变，国有企业重新成为“香馍馍”。这种状况也为某制药企业的人才招聘提供了吸纳大量优秀人才的机会，有了一定的选择余地，成为企业培育与积累人才的优势。 （二）劣势 在金融危机的影响下，绩效考核被不少人抵触，激励作用较难发挥。由于害怕在金融危机的状况下再减少收入，害怕丢去职位、害怕失去工作，企业的绩效考核受的不少员工的抵触，“宁愿吃大锅饭”的思想死灰复燃。 （三）机会 为应对金融危机政府提出各项扶植性的政策，例如：政府购买、贷款利率降低、放宽产品开发限制、增快新产品报批速度、优惠的技术培训课程等等。某制药企业正好可以抓住机遇吸纳贷款并用于新药开发、产品二次开发以及ERP项目上，以此为契机全面提升企业的综合竞争力。利用优惠的技术培训课程，给员工创造提高技能的机会，使培训开发成为一种激励手段。 （四）威胁 金融危机造成就业率的下降，失业率的提高，人们处于悲观状态。特别是当某制药企业部分海外代生产订单被取消后，企业员工之间出现了不稳定的心态。严重影响了员工对工作的专注度。 二、企业在激励机制方面面临的几个问题 （一）现有的绩效管理制度的激励作用有弱化现象 因企业现有的绩效管理缺少绩效反馈、绩效事中管理，实质仅是一种事后的绩效考评。在金融危机中更显得是种惩罚工具。真正的绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议，通过协议来实施的一个双向式互动的沟通过程。绩效管理与绩效考评的区别在于，绩效评估是事后评估工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后评估。实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高业绩。绩效管理旨在关注企业的成功与进步，绩效管理需要平时投入大量的沟通时间，做到“防患于未然”。现有的绩效管理是一种与薪酬挂钩的考核手段，但忽略了沟通环节，使被考评者处于被动地位，无法明确所得绩效的原因，更无从改正自己错误的行为，对绩效进行改进，获取更高的绩效，最终使绩效达不到激励作用。 （二）企业培训华而不实，部门和员工的认同感低 由于现行的培训课程采用外来引进式样，外来讲师缺乏对企业的了解，培训与运用严重脱节，使员工感到培训的针对性不强。加上缺少培训效果评估，无法了解培训是否达到预期目标及是否有成效，因此，培训最终很难得到相关部门的支持。 （三）人员开发路径狭窄 人才开发狭窄的路径是指，某制药企业目前主要以单一的提升管理干部的形式来激励培养员工，一些不具备管理能力的员工从基层被提升到管理岗位后出现了十分不适应的状态，简单的讲就是这些员工不会管理，由此造成人力资源的浪费。又由于管理层机会的稀缺，此类人力资源开发方式对员工的激励作用十分有限。 三、企业应对的措施 （一）增加绩效考核反馈访谈环节 管理人员首先以帮助人的角色，尽可能帮助员工解决绩效考核的有关问题，要充分考虑金融危机给员工带来情绪上的影响，减少对员工的压力。管理人员在每次绩效工资发放之前与员工就当季的绩效结果进行个别面谈，告知员工绩效考评结果，员工在绩效中存在的问题与差距，同时听取员工对绩效目标的建议，以及达到考核目标所遇到的困难。管理者要及时对绩效的考核有关问题与员工沟通，对某些对曲解进行更正，同时对面谈反馈的问题作好记录，以备绩效计划的合理调整。 （二）新增定额调整的协商制度 人力资源部将当年提升后的定额，以开会的形式召集一线员工代表进行逐个协商。并作最终的确定。这样不仅符合《劳动合同法》第一章第四条 “用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定”的法律规定，而且可使定额更具备可操作性，减少不必要的抵触，有利于新定额的顺利推行，有利于绩效管理的实施。 （三）增加超额奖金 产量的提高必然会减少加班，降低人工成本作用，从而增强企业化解危机的实力，因此，为降低加班造成的人工成本的上升，在适度调整定额的同时，可按一定比例提高超产绩效奖，激励员工挖掘潜能的积极工作，这样既能完成订单，又可以减少加班，达到一举两得的目的。 （四）尝试“外部教师助手”的制度 增加单一小组事前事后测评的培训效果评估，使培训“逃脱”在危机下被革除的命运。“外部教师助手”制度即为每一个签约的外部教师配备专门的内部助手，该助手的主要职责是通过向外部教师提供本企业的案例和实际素材，丰富外部教师的授课内容，强化其授课内容的针对性、适用性、就外部教师的授课内容和授课方法提出建议，主动收集受训者的反映和评价，及时反馈给外部教师，从而促进外部教师授课成果的有效转化。单一小组事前事后测评就是人力资源部对员工在培训前后进行数据收集，在培训技术后，根据员工培训前的知识、技能和态度与培训后员工的知识、技能和行为进行对比得出培训结果的评估，将培训效果反馈给相关部门，使部门重视培训的价值。 （五）启用 “灰领”计划与“双阶梯激励机制”计划 “灰领”是既有一定理论素养与知识，又有比较强的操作能力与实践经验的复合型人才。为了调动生产、服务人员学技术、练技能的积极性，给他们以职业发展的空间，同时提高企业技术工人劳动技能，成就企业人才培训计划，满足企业发展战略，企业应对技能人才的需求制定方案。根据方案，企业对愿意加入该方案的员工进行知识和技能的考核。为了体现公平公正，企业不仅要建立了专门的考核小组，而且还应特别邀请外单位和学校的老师加入考核小组，对考核内容进行记分。在汇总分析后对符合要求的员工晋升为“灰领”，并提升两级工资。“灰领”同时组建工艺小组，为技术药品的二次开发提供必要的生产技术。 某制药企业对技术人员及管理人员实行双阶梯激励机制。考虑到并非所有技术人员都适合转入管理层工作，特设计了双阶梯激励机制。也就是管理人员以及有能力转入管理层的技术人员沿管理梯阶的提升，这意味着员工享有更多的制定决策的权利，同时要承担更多责任。技术人员沿着技术梯阶的提升，也意味着员工具有更强的独立性，同时拥有更多从事专业活动的资源。在两条路径的平行层结构中，相同级别的人员具有同样的地位、报酬和奖励。这就使得走技术梯阶的人员能与管理人员享有平等的发展机会和发展层级。同时，这种双梯阶机制允许技术人员自行决定其职业发展方向，他们可以继续沿着技术梯阶发展，也可以转入管理梯阶发展。该机制的实施为企业干部的培养、选拔和任命指明了方向。 在金融危机下某制药企业的发展面临着不确定因素的威胁，但应同时看到优势和机会，面对着激励机制存在的问题，企业提出的应对措施，是力求通过自身的努力，争取在金融危机的环境下不但能够生存，而且能够得到不断的发展。 [责任编辑：王 鑫] |
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