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公司全面预算管理优化研究

范文

盛凌燕

摘要：随着我国市场经济的飞速发展、全球经济一体化发展进程的加快，我国很多大型企业开始实施全面预算管理，全面预算管理在企业管理中的重要作用已经得到学术界和实业界的共识。全面预算管理作为一项有效的协调方式、重要的管理工具，能够帮助企业管理者实现计划、进行协调和业绩评价，对于促进现代企业管理水平的提升、核心竞争力的增强、现代企业制度的完善等具有十分重要的现实意义。但是由于国内企业应用全面预算管理起步较晚，再加之我国特殊的国情，全面预算管理在实施过程中出现了一些问题。本文将以A公司作为研究对象，对该公司的全面预算管理过程中存在的问题进行剖析，并结合该公司的实际状况探讨有效的优化策略，旨在为促进我国企业的全面发展提供有借鉴的参考。

关键词：公司;全面预算管理;存在的问题;优化策略

中图分类号：F275 文献标识码：A

0引言

全面预算管理是企业一项高效的管理工具，上世纪初在西方国家诞生，之后被世界范围内的企业广泛关注并积极推广应用，目前世界500强内的大多数企业已经引入了全面预算管理这项高效的管理工具，并将全面预算管理作为企业战略发展中不可缺少的重要组成部分，在实施全面预算管理后全面提升了这些公司的财务管理效率、提高了企业的运营效能、更为企业战略发展规划的实现提供了助力。随着我国社会主义市场经济的全面发展，我国很多企业和公司已经认识到全面预算管理在企业管理中的重要性，并纷纷在企业中实施全面预算管理，实现了对企业资源的高效配置、全面提升了企业的市场核心竞争力、为企业战略发展规划和发展目标的实现奠定了坚实的基础。全面预算管理是一项战略性管理工具，具有战略管理、全局管理、整体管理的理念，在具体实施过程中涉及到很多因素，这也就造成全面预算管理在实施过程中较为复杂，并受诸多因素的影响，特别是经济形势发展日益复杂化的背景下，在现代经济结构不断深入调整的大环境下，各企业如何紧跟经济发展步伐和需求，如何才能高效实施全面预算管理己经成为现代企业管理者亟待解决的一道难题。

1全面预算管理的基本概念及特征

1.1全面预算管理

全面预算管理主要是指企业通过对生产过程中的各种影响因素进行科学而详细的分析，并对企业在未来某一段时间内的生产经营情况作出科学的、合理的预测，以此为契机，对企业的资金资源、人力资源等进行合理分配的一种财务分析方法。

1.2全面預算管理的基本特征

预算管理的基本特征主要包括：系统性、战略性、全面性。全面预算管理之所以全面，主要是因为预算的过程必须全员参与、预算管理的过程全面、预算管理的方位全面。

2现阶段我国企业全面预算管理的现状以及存在的问题

随着我国市场经济的不断发展与完善及所处的“互联网+”时代，现代企业实施全面预算管理己成为其一项重要的管理工具。全面预算管理理念在我国企业中的应用已经长达20多年，在很大程度上避免了企业财务风险的发生、全面提升了企业内部控制管理水平。但是，就目前我国企业全面预算管理的现状来看还远不及西方经济发达国家，受限于自身发展，部分企业对全面预算管理认知不足，并不清楚全面预算管理对逐步分解企业战略发展目标的至关重要性，最终导致企业预算偏离企业的发展轨迹。因此，必须加快对企业内部全面预算管理实施的优化和改进步伐，切实将预算管理应用到实处。

3公司全面预算管理的现状及存在的问题——以A公司为例

3.1A公司的基本状况

A公司是一家集行业专用计算机产品研发、生产、销售、服务为一体的中小型高新技术企业，该公司在行业领域中处于领先地位。成立之初，受国家各项优惠政策的影响，该公司的发展始终处于快车道中。经过多年的发展，该公司已经小有成效。在企业管理中，该公司的管理者非常重视预算管理，并积极开展了预算管理实践，在全面预算管理实施的过程中，虽然经历了各种各样的困惑和问题，但同时也积累并探索出一些良好的经验和教训。

3.2 A公司全面预算管理现状及存在的问题

3.2.1缺乏健全的全面预算组织体系

全面预算管理的顺利实施主要依赖于组织体系的完善与支撑。要将企业各层级人员全部融入到全面预算管理中才能确保预算充分发挥其职能作用和效率。A公司虽然目前设计了自上而下的预算管理组织体系，但是并未设立专门的、独立的预算管理机构。同其他大多数公司一样，A公司的预算管理方案基本由财务部门完成，预算并没有站在公司战略发展的高度提出高屋建瓴的发展思路，从而使得该公司的预算失去了战略指导性。A公司的预算缺乏权威性和独立性，具体的执行过程中难免会出现一些冲突，只靠财务部门的一己之力无法解决这些矛盾。另外，该公司缺乏相应的外部监督和追责机制，从而造成职能各部门之间出现问题相互推诿、相互扯皮的现象，这不仅严重影响了广大员工参与全面预算管理的积极性，更使得预算管理的实施效果大大下降，影响了预算的准确度。

3.2.2缺乏合理的全面预算编制模式和方法

预算编制是进行全面预算管理的重要内容，A公司在预算编制上缺乏灵活性、缺乏对预算编制过程的控制、预算编制模式和方法缺乏合理性。A公司由于对市场的敏感度较差，并未及时进行市场调研，由此制定出的预算指标缺乏弹性，也不能适应外部环境变化。例如：以该公司的销售预算为例，缺乏对市场的深度分析，导致该公司价格分析预测能力较差，再加之市场预测所使用的数据较为滞后，缺乏对国内外市场变化的关注，忽视了全球市场价格变化对企业带来的影响。

笔者选取2015年亏损年度和2016年扭亏为盈的年度中部分指标进行对比的预算与实际数据之间的差异就能够看出目前在A企业中预算编制存在的问题，见表1。

2015年A企业的实际收入、成本与费用项目和预算数额之间存在较大差异。企业实现营业收入实际数未达预算目标数差异37.46%;企业营业成本预算数比实际数高出37.42%;企业的销售费用及管理费用控制均未达到预期目标，分别较预算数额比实际高出16.85%和13.48%，见表2。

A企业2016年的实际成本和费用，项目与预算数之间存在差异就开始逐步减少。其中：营业收入的达成比差异己降至11.63%;营业成本的预算比实际也同比降至11.26%;销售费用和管理费用的预算比实际高出也分别控制在了6.03%和7.03%。

如果选取净利润为正的2016年和凈利润为负的2015年这两年的数据，所有的预算数据均未达到预算所设定的数额，虽然2016年差异有所减少，但均属于未达成目标。这在很大程度上说明在预算的编制环节进行上报过程中，企业有的预算执行部门为了争取多的可使用费用而出现了多报预算数额的嫌疑，而且这己经不是RAPOO企业的偶然事件，从费用上开支上，由于企业海外销售部门负责人为外国人，他们的思维逻辑基本按照预算上报了多少费用，即当期就开支多少费用。这些因素导致企业由于预算管理存在松弛，信息不对称的问题，最终导致上级部门并不能充分了解各部门实际所需要的预算额度，也不能在审核环节对问题进行修正，从而使得预算的制约作用并未得以充分发挥。

同理而言，对于该企业在预算执行监督的过程中对于该企业，在预算执行监督的过程中，虽然该企业采取了月度和季度报告制度两种方式，并且由各个预算执行的归口部门根据月活计来编制预算分析报告，然后上报给预算管理办公室，以便企业能够对各预算执行部门的预算执行过程进行更好的监督。但是如前所述，该企业的预算机构在设立环节中缺乏一个独立的监督部门，从而很容易使得预算的监督效应不能良好发挥;由于信息的逆选择，这种由下级上报而上级对实际情况并不能充分考察的情况，非常容易导致各职能部门只上报对自己有利的分析报告，从而导致预算的监督流于形式。例如：在预算编制环节中，出现了虚增费用的预算，从本质上看，企业的管理层并没有进行有效控制。监督环节存在的弊端同样显示出预算管理存在松弛性问题。

3.2.3缺乏健全的全面预算管理考核激励机制

科学的考核与激励机制是全面预算管理的关键环节，企业预算考核必须根据每一个部门、每一名员工对公司做出的贡献大小来确定其报酬的多少。A公司目前的预算考核缺乏全面性，并没有涵盖所有的业务预算，也没有按责权利关系划分清楚责任，从而导致各职能部门之间的工作缺乏协调性、员工的积极性不高。例如：A公司在编制预算考评指标时过分关注成本费用的控制，高度关注盈利能力和收入的提升，忽略了对产品的长期发展能力、产品的市场更新换代等问题，这就造成各职能部门的所有活动都是以完成收入指标、尽量缩减费用，这对该公司的长远发展、整体利益的实现极为不利。

3.2.4全面预算管理信息化程度较弱

在经济全球化大背景下，企业的生产经营基本建立在信息技术、网络技术、计算机技术的基础之上，因此，A公司的全面预算管理必须充分利用现代信息技术、网络技术的巨大优势。但是目前该公司全面预算管理信息化程度并不高，例如：在预算编制方面各部门仍采用传统的EXCEL表格来完成，虽然该公司建立了财务管理信息系统，但是对该系统的开发和功能拓展、应用等并不到位，从而导致该公司的全面预算缺乏科学性和合理性。

4优化公司全面预算管理的有效措施

4.1加强企业文化建设，渗透全面预算管理理念

现在企业要想改进全面预算管理体系的实施，充分发挥全面预算管理的职能作用，就必须在企业文化中渗透全面预算管理的理念。作为企业的管理者必须高度重视并予以支持，从而充分体现领导的推动意识。这主要是由于全面预算管理是企业的一项综合性强、系统性强的管理活动，需要企业内部各部门协调合作共同完成，而这就需要企业高层领导者作为支撑，领导重视了才能使全面预算管理的推进更加顺利。例如：应增强全员参与意识，鼓励所有员工、所有职能部门积极参与到全面预算管理工作中，只有群策群力才能更好地实现全面预算管理，才能保证企业的预算管理与实际生产运营相符;在实施全面预算管理前要对所有员工进行深度培训，以便能够在预算执行过程中更加高效地执行预算计划;企业可以邀请行业内具有丰富经验的专家、专业机构等为企业全面预算管理培训量身定制培训计划;采取走出去、请进来的办法，让本单位员工去其他全面预算管理已经获得成功的企业取经，向他们学习如何实施全面预算管理，回来后在员工中、各职能部门之间进行交流和学习。

4.2结合实际，进一步完善预算管理组织机构

为确保全面预算管理的顺利实施，企业必须根据实际发展状况、经营状况构建属于自己的预算管理组织机构，并进一步明确各职能部门所承担的预算责任，从而保障全面预算对本企业的经营活动、战略目标的实现起到引导性作用。例如：企业应设立全面预算管理委员会，由总经理、总会计师、其他各主要职能部门的负责人组成领导小组，共同制定本年度的战略目标、对预算目标及时进行调整、审议。另外，企业还必须建立健全内部控制机制。这主要是由于全面预算有效实施的关键是对预算进行控制，对预算进行控制能够有效地连接企业战略目标与发展规划具体方案的实施，通过对预算管理目标的分解和控制形成不同的责任目标，将目标分解并落实到不同的部门和个人身上。

4.3对症下药，全面完善预算管理的指标体系

这就要求企业应该结合自身实际经营状况，遵循一定的原则，尽快完善预算管理指标体系，这些原则主要包括：客观公正、科学合理、公开透明、注重长期发展、稳妥稳健、可行性、一致性、综合全面性、多样性等原则。例如：在预算管理指标体系构建过程中可以结合平衡计分卡的方式，既保留了传统的财务指标，又增加了非财务指标。经过自上而下、自下而上的多次沟通后，实现全员参与的目的。再例如：企业可以将经营战略目标进行分解，分解成财务指标、顾客指标、内部流程、学习和成长等不同的层面，从而构建综合性强的全面预算管理指标体系。

4.4全员参与，积极完成预算编制程序和方法

全面预算管理要求企业全员参与，并将企业的全部经营活动都纳入到预算编制的范畴中，从而对企业的财务收支和经营成果进行全面预测。目前部分企业在预算编制上方法过于简单，并且没有完全结合企业的战略发展规划和目标，因此，企业必须结合自身的实际情况选择符合企业战略发展目标的预算编制方式。例如：在销售预算的编制方面，要想实现企业扩大市场占有率、保持企业可持续发展的战略目标，企业在编制销售预算时不能单纯地依据以前年度的销售数据，并以此为基础进行简单的数据增长，而是应该用战略的眼光、站在企业长远的发展高度，充分发掘最契合企业发展战略规划、发展战略目标、最具市场潜力的产品种类，然后再结合企业外部市场环境的变化、内部的资源情况等对未来发展状况进行预测和分析，最后制定出下一年度的销售计划。

4.5明确考核指标，完善预算管理考核激励机制

第一，企业的管理者应高度重视对预算的评价工作，并通过正确的预算考核评价方式对全面预算管理的实施进行改进和完善;第二，企业构建预算评价体系的主要目的是为了提高公司的财务绩效，因此，企业应该构建切合实际的绩效考核激励机制，从而激发广大员工参与绩效考核的积极性;第三，将预算评价与预算责任制密切融合在一起;第四，将企业的预算考核评价与战略目标密切结合在一起。有效的激励体系能够保证企业预算管理的全面实施，而完善的考核激励体系包括：薪酬激励、员工的晋升、对员工的培训等内容，可以将预算激励纳入到员工的薪酬体系中，并直接与薪酬挂钩，可以将考核结果作为员工职位晋升、降级的一项重要评判依据。

4.6与时俱进，为全面预算管理搭建信息化平台

全面预算管理是一项系统性、复杂性强的工程，在全面预算管理实施的过程中，企业必须与时俱进尽快提升财务预算管理的信息化程度。在现代信息技术和网络技术的支撑下才能真正实现预算管理的预期作用。例如：企业可以引进专业的预算管理软件对企业的全面预算进行管理，从而提升财务预算管理的信息化程度。

5结束语

综上所述，随着全面预算管理在我国企业中的迅速推广，越来越多的企业管理者已经认识到全面预算管理这种管理方法的科学性和合理性。因此，企业必须立足于长远发展，构建以战略为导向的全面预算管理体系，使其成为在企业发展中独具战略优势的有效工具，为促进企业的健康、稳定、可持续发展保驾护航。

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