EPC总承包项目合同管理风险与控制
杜鹏雁
摘 要：该文根据EPC总承包工程，将其与传统承包模式进行对比，发现EPC总承包工程具有极大的优势，但在具体的施工项目管理工作中又存在很多的问题，并就这些问题分析了EPC总承包工程中项目合同风险管理的实施策略。以期加强EPC总承包项目风险管理，使企业的施工成本和工期得到有效地控制。增加施工企业项目管理能力和经济收益。
关键词：EPC；总承包工程；项目合同；风险管理
中图分类号：F284 文献标志码：A
0 前言
EPC总承包工程的项目合同是保障业主和总承包方利益的基础。项目合同中包括工程固定的价格和工期，能够保证工程成本和风险的确定性和可控性。但EPC总承包工程项目合同的管理中涉及很多风险，象合同双方的权力和义务划分不明、合同的设计与实际施工相脱离等问题，都使工程管理面对很多的风险，需要进行具体的研究，找到控制风险的对策，保障施工合同双方的经济利益。
1 EPC总承包工程合同管理存在的问题
1.1合同双方的权利和义务划分不明
EPC总承包工程项目不只在设计、采购、建设施工、运行等各个阶段由工程承包商全权负责，统一管理，还要承担很多的风险和责任。与以往的工程承包项目相比，总承包合同关系简单，设计单位、施工单位和材料供应商都是由总承包方负责协调，业主为了降低投资风险，在总承包合同中放大自己的权利，降低履行的义务，有时把合同双方责任划分不明确，表述比较模糊，就是为了规避在合同中的风险。目前，我国总承包在管理理念、管理方法、管理模式等方面还不够健全，缺乏完善的制度保障，导致总承包单位处于弱势，签订的合同缺失公平，未体现出合同双方的平等关系。
1.2 EPC总承包合同管理缺乏专业性
EPC总承包工程的特点是整体工程一体化施工管理。减少工程管理环节，节约工期，在人员、设备、技术方面实现最优的资源配置。增加企业的核心竞争力，使企业管理大步向前迈进。国外很多企业都有其自身的发展特点，拥有独特的核心竞争力。而我国在此方面缺乏竞争力，仅凭低成本在价格上增加自身的竞争力，在人员方面缺乏专业的管理人才，设备和技术方面也远远落后于西方国家。这些都限制了企业的良性发展，不利于企业提升管理水平。
1.3 EPC总承包合同设计与施工相脱离
我国EPC总承包工程的采购和设计方案都由总承包方负责。项目中标后，总承包方往往会将设计或施工进行专业分包，总承包方与设计方或施工方签订分包合同，相对来说总承包方在设计和施工分包合同风险管理方面存在很大的问题，由于一体化的施工体系，总承包方对设计方案的审核不够严格，设计人员对现场情况不是很了解，闭门造车，导致设计与施工脱节，对后期施工环节造成一定的影响。有些相关部门对总承包模式了解得不够深入，认定总承包工程的设计方案缺乏可实施性。这些方面都严重限制了总承包企业的发展格局。
1.4 EPC总承包合同的价款等方面存在问题
EPC合同中存在很大的风险。首先，EPC合同中经常会出现一些数据错误、条款概念模糊、意思不明确等问题。如果这些问题不能及时纠正，就会在施工中出现很多的纠纷，给总承包商带来严重的经济损失。象合同价款中的汇率风险和利率风险。其次，EPC合同在完成施工方案设计前业主和总承包商就要将施工总价确定，后期不允许总承包商因费用变化对合同价格进行调整。而施工中可能存在很多的不确定因素影响着施工的总体成本，如物价材料的大幅上涨、工期延误等。因此在合同价款的确定方面存在一定的风险。第三，不管因任何因素造成工期延误，总承包商都要按照合同相关条款进行资金赔偿。在一些特殊工程建设活动中，象铁路工程，一般征地不列入招标范围，拆迁工程列入总承包范围。征地、拆迁周期都很长，这就容易产生很多不确定因素，造成工期延误。工程的项目申报和审批等都会延误工程的开工时间，这都会给总承包商增加很多的合同风险。
2 EPC总承包工程中项目管理实施策略
2.1 明确EPC合同中双方的责任
工程施工的范围比较广，技术性要求较高，因此在双方签订合同之前，首先要明确工程范围和责任范围。合同双方要根据工作内容和工作量将合同价具体分配到每个工程项目中。针对物价和材料大幅上涨等问题，应根据市场的动态变化及时对施工成本和施工计划进行调整。同时提高人员对材料市场的动态分析和实时监控能力。此外，可以利用分包合同的方式将总承包商的风险适当转移，通过合同条款约束分包商并转嫁风险。尽量避免索赔事件发生。加强对重大分包合同的管理、重要设备的采购管理、存在风险较大的合同的管理等。
2.2 建立完善的总承包管理制度，培养专业人员
严格的合同审核人员是施工建设工作中的重要影响因素。尤其是专业水平和综合素质强的管理人才是工程施工企业急需的人才。打造一个具有专业性强、业务管理水平高的优质队伍能够提高施工企业的项目管理能力和市场竞争力。建设项目的实现需要掌握工程管理的模式、程序、方法、技术等。拥有管理能力过硬的队伍能够让业主更加放心地将工程项目全权承包给这样的施工企业。施工企业也能为业主提供更优质、满意的服务。国家应重点倾向于EPC总承包工程管理人才的培养，对拥有资质的总承包企业进行大力扶持，带动行业整体向良性发展。
总承包管理制度必须完善并落实到专人专项工作中。项目经理要将工程项目的权责进行统一，提高项目经理的责任感。同时将施工各个环节的责任和责任人确定好，让每个工作人员都带着责任和任务认真完成待办的工作。同时，将个人利益与集体利益集中在一起，一损俱损，一荣俱荣。使企业成员把工作当做自己的事业来完成，提高工作的高效性。最后，要建立完善的质量监督体系。监督施工中的安全和质量等问题。以打造优质工程、树立企业形象为管理原则，将监督职能认真落实到岗。在人员和设备的分配上应根据各自的优势特点进行设计，用科学的管理方法和手段为企业和业主创造最大的收益。
2.3 加强对合同设计方案管理工作
在EPC总承包工程的建设过程中，前期施工设计决定了后期整体的施工效果和成本的控制。因此必须做好设计方案的管理和审核工作。施工方案的制定需要进行大量的数据研究和考查。这些工作的任何一个环节都不能够省略。加强对施工方案的管理和审核，能够及早地发现方案中存在的技术问题和施工问题，就可以减少施工中的不利因素和安全事故的发生，提高方案的可行性。对于不能确定的工程量，可以采用包干和非包干的分工形式，非包干部分按实际工程量计价，减少成本风险。
2.4 加强合同的审核工作
采用节点计价的方式来弥补设计方案中的不足。然后对合同价款、支付方式、法律条款等依次进行审核。对支付方式的合理性要认真进行审核，以免影响总承包商的施工情况和经济情况。在合同的谈判和签订阶段，应仔细复合文件的内容，合同中可能会存在一些疏漏不一致的情况，需要认真地进行检查。尤其对一些数据及时进行修正，以免影响施工。如果这些疏漏没有检查出来，那么会给总承包商带来很多的不利因素和经济损失。
3 结语
综上所述，EPC总承包工程项目的合同管理中存在资金、责任、技术等方面的风险。针对这些风险总承包方要在合同中明确双方的责任，对项目实施过程中可能存在的变量和影响因素要有預见性，加强合同管理，尤其要消除或规避在合同中容易出现的风险，防患于未然，以提高企业对风险的防范能力和合同的管理能力。
参考文献
[1]王立昌.EPC总承包项目合同的风险分析[J].中国石油和化工标准与质量，2012，33（11）：248.
[2]王云刚.EPC总承包项目合同管理[J].建设科技，2017（5）：84.
