基于实际绩效激励机制下Y研究所市场开发激励研究

     蒋英琦

    

    [摘 要] 为深入贯彻中国航天科工集团公司“1+2+3+4+5+N”转型升级总体发展思路及战略措施，全面推行基于实际绩效的激励机制，Y研究所不断完善、修订薪酬分配模式和激励模式，有效调动研究所人员工作的积极性，起到了较好的支撑作用，本文重点围绕市场开发人员激励工作开展研究。

    [关键词] 人力资源 绩效考核 激励机制 市场开发

    激励理论是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程。按照管理学视角，主要分为马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论、麦克利兰成就需要理论、弗洛姆期望理论、亚当斯公平理论等[1]。主要目的是在企业制度的指导下，以提高经济运行质量为导向，充分调动员工工作的积极性、创造性，完成组织目标，实现又好又快的发展。

    一、集团公司激励机制的内涵和重大意义

    （一）激励机制是全面推行“成本工程、价值工程”的重要保障

    “两个工程”是集团公司转型升级战略措施重要的组成部分，强调价值创造、控制成本。激励机制通过构建价值贡献模型，重点关注价值创造的组成要素以及在具体产业和业务中价值创造能力与资源的匹配性，力争起到“点下一颗子，下活一盘棋”的激励效果，提升企业的价值创造驱动能力。

    （二）激励机制是薪酬分配制度改革的重大突破

    科学合理的分配机制是价值创造能力的重要源泉，分配机制决定了企业、团队、个人的价值创造力。激励机制旨在进一步破除“收入能高不能低、干多干少一个样”的“大锅饭”思想，以团队和岗位所创造的真实绩效为依据，合理拉开薪酬分配差距，提高企业竞争力。

    （三）激励机制是强化精细化管理的重要手段

    激励机制以分配机制改革为重要抓手，通过深入落实“薪酬与团队、个人的真实绩效及创造价值挂钩，激励有真正价值的绩效”的指导思想，以建立对重点指标全过程监控为手段，以建立奖励条件为前提，对员工结构与质量不断优化。形成一套全价值链、全生产链的精细化管理机制，逐渐形成“总部牵引、四级联动、分层推进、纵向到底、横向到边”的全过程薪酬管理体系。

    二、集团公司激励机制中存在的问题与困难

    （一）与单位自身实际情况结合度不够，激励机制的实施力度不够

    集团公司大多数单位在合理分配集团公司明确的绩效工资总额之外，结合自身实际情况，设置了“主要业务”绩效工资总额。但是也存在部分单位未结合实际情况设置相应绩效工资总额，没有将激励机制与实际业绩真正挂起钩来，导致“大锅饭”问题没有明显改善，职工的主动性、积极性和创造性没有真正调动起来。

    （二）绩效工资的核定办法与发放节奏不完全符合激励机制要求

    激励机制的关键是各单位绩效工资核定和发放应以上年度项目实际完成情况为依据。但是，部分单位在核定和发放绩效工资时仍沿用过去核定办法和发放节奏，未能完全按照集团公司核定的、与上年度项目实际完成情况挂钩的绩效工资总额进行发放，与实际工作的绩效情况结合度远远不够，激励机制并未得到完全、有效地落实。

    （三）核算体系需要进一步加强

    项目管理是激励机制的基石，激励机制的顺利实施需要合理确定项目团队及组成人员的实际绩效（价值贡献度），需要确定按核算进度符合度、难度系数等，但以目前的核算及管理体系来看，尚不能较好地支持上述指标的精准计算，在一定程度上影响了激励机制的顺利实施。

    三、Y研究所市场激励机制设计

    基于集团公司“实际绩效激励机制”要求，Y研究所以市场开发工作为试点积极探索改进机制，提出市场开发工作激励主要由合同签约（落实任务）奖励和有效市场信息奖励两部分组成。

    军品市场开发人员工资应主要包括“基薪”和“提成”两大部分，打破原有的固定薪酬模式。“基薪”即基础岗位工资，包括“基础工资”和“岗位工资”，属于工资相对固定的部分，按月发放。“基础工资”体现工资的保障职能，参照所在地最低工资标准并适当考虑个人资历等调节因素确定;“岗位工资”是体现岗位价值功能的工资模块，以岗定薪、易岗易薪方式确定;“提成工资”即市场开发人员的绩效工资，是体现个人收入与市场营销业绩和单位经济效益挂钩的工资模块，根据市场合同签订情况，按季度发放。

    （一）市场合同签约奖励

    市场合同签约奖励包括市场开发人员“提成工资”、市场工作相关支持人员“市场支持奖励”，每季度对市场开发项目进行核算，确定每个项目团队奖励额度，并按照贡献率分配团队成员奖励。

    合同签约奖励的考核指标主要包括：团队奖励综合权重系数、签约合同金额、合同提成系数、个人贡献率等。具体计算公式如下：

    提成工资/市场支持奖励=团队奖励综合权重系数（K）×签约合同金额（A）×合同提成系数（R）×个人贡献率（P）

    1.团队奖励综合權重系数（K）

    团队奖励综合权重系数是指综合考虑市场项目的开发签约难度、对研究所战略发展的影响度（包括系统性、战略性、行业地位、专业地位）、后续任务前景以及市场团队的具体贡献度等因素而确定的权重系数，并与年度签约合同目标完成情况相关，具体计算公式如下：

    2.签约合同金额（A）

    签约合同金额指签订合同或落实任务的合同金额。

    3.合同提成系数（R）

    合同提成系数是指根据合同类型确定具体提成比例，范围为0.2%～1.2%。

    4.个人贡献率（P）

    个人贡献率是指员工个人在市场开发团队中做出的贡献程度。

    市场部门负责人在具体开发项目中的提成工资不得高于团队中市场经理的最高提成工资的1.5倍，相关支持人员的奖励总额占项目总金额的比率控制在20%以内。

    （二）有效市场信息奖励

    对于积极提供有效市场信息的所内员工，实行市场信息奖励。若员工提供的新市场信息，经各方共同努力最终签署正式合同的，按以下标准给予奖励：

    四、团队奖励人员数量及奖励兑现方式

    奖励遵循最优、最小化原则，突出重要人员在合同签订过程中的关键作用，原则上单个合同奖励市场团队人数为1～5人，特别重大的项目可以适当增加合同奖励市场团队人数，突出在合同签约或落实任务中发挥重要作用人员的奖励比例。

    （一）奖励根据合同到款情况分阶段发放

    （1）第一阶段：签订正式合同（含暂定价合同）或项目经费30%到款，发放提成奖励30%;

    （2）第二阶段：根据合同到款比例进行发放;

    （3）第三阶段：合同全部到款后兑现其他全部奖励。

    （二）市场工作相关支持人员

    （1）第一阶段：签订正式合同或项目经费50%到款，发放提成奖励50%。

    （2）第二阶段：合同项目交付验收后兑现其他50%奖励。

    关于存在方案择优和样机择优的合同，在方案择优中胜出的按照相应合同奖励金额的50%进行兑现，在样机择优中胜出的则发放剩余50%奖励兑现。

    （三）其他奖励方式

    在职称评聘、各级各类专家选拔推荐、先进人物等各类荣誉称号评选、人才选拔和培养等方面，对市场开发人员予以重视，提升市场开发队伍的工作积极性。

    五、结语

    激励机制是中国航天科工集团公司长远发展的战略性举措，深入落实薪酬分配机制改革，切实发挥绩效工资本来应发挥的作用，激发员工的积极性、创造性。Y研究所在“实际绩效激励机制”的基础上，围绕市场开发工作积极探索符合实际情况的薪酬激励制度，形成“绩效升、薪酬升、绩效降、薪酬降”的收入分配模式，为Y研究所转型升级、二次创业战略实施发挥巨大的作用。

    参考文献：

    [1]曹元坤，占小军.激励研究现状及发展.[J]当代财经，2003（12）.