房地产企业全面预算管理问题及对策
戴宽
摘 要 我国宏观调控的推进与经济发展方式的转变，加快了产业转移，传统的房地产开发企业面临着经济体制的转型和创新。房地产企业应当加强内部精细化管理，实施全面预算管理，匹配战略规划，协调公司中长期和短期目标，在税收筹划、财务预算、项目施工、营销战略、投融资决策等方面提升抵御风险的能力，这样才能在瞬息万变的市场、波谲云诡的金融环境中站稳脚跟。
关键词 房地产企业 全面预算管理 问题 对策
一、引言
房地产行业的项目开发建设周期非常长，投入资金数量非常大，资金非常密集，本身就具有较大的经营风险。自2016年开始，宏观调控政策收紧，金融降杠杆，经济下行，对房地产企业产生了重大的冲击，不少中小型企业面临资金链断裂、建设项目暂停甚至宣告破产等困境。同时，2020年8月，国务院住房和城乡建设部明确针对重点房地产企业的资金监测和融资管理规则实行了新的规定——房地产企业“三道红线”。其中，红线一是剔除预收款的资产负债率不得大于70%，红线二是净负债率不得大于100%，红线三是现金短债比不得小于1倍。“三道红线”将于2021年1月1日起全面实施，无疑对房地产企业又是重重的一击。为了有效地提高应对资金风险、市场风险、财务风险、税务风险的水平，企业应当实施全面预算管理，建立完善的全面预算管理体系，合理配置各项资源，加快产业转型。
二、房地产企业全面预算管理存在的问题
（一）缺乏全面和完整的预算标准
一般来说，企业应当参照一份合理的预算标准来辅助预算工作的开展。而在实际的房地产项目预算审核和沟通交流的过程中，很多房地产企业没有对项目各产品的类型设定标准，内部缺乏规范化管理，缺乏行业预算标准，或者制定的标准不符合实际、不够合理，影响了预算管理的科学性和准确性，预算标准中欠缺的内容往往导致预算审核具有较大的随意性，未深入分析预算数据的可行性，最终使得信息数据偏离实际，阻碍预算管理工作。同时，房地产企业工作人员对公司战略发展目标的了解不够透彻，有些员工有意篡改信息数据，或存在对当前经济环境预测不准确等外部因素，使预算数据不够合理。久而久之，公司制定的预算标准在实施过程中困难重重，员工完成预算标准的信心受挫。
（二）预算工作效果不明显，预算执行效率不高
房地产企业为了抢占更多的市场份额，经常会发生施工赶进度、赶工程、临时变更图纸等情况，使得工程项目在竣工之后和施工预算不一致，设计的预算指标和施工的指标之间存在较大的差异，最终的数据结果和图纸计划差异过大，难以充分发挥预算的作用。同时，房地产企业往往未明晰项目投资预算和普通预算之间的异同点，比如项目投资预算更侧重于设置投资周期和测算预期收益等。此外，我国部分房地产企业未全过程监控所有项目的预算情况，项目预算执行控制力较弱，各部门配合度较低，使得项目预算的执行效率不高。
（三）缺乏健全的全面预算管理系统
有些房地产企业的预算编制工具较为落后，使得预算编制效率较低，准确性不足，数据难以溯源。并且有些房地产企业缺乏健全的全面预算管理系统，各业务管理系统的数据不相通，影响了预算执行数据汇总分析的效率和质量，也无法跟踪监控公司业务数据的状况。
三、强化房地产企业预算管理的策略
（一）合理制定预算标准
房地产企业应根据自身管理方式和特性以及以往的经验数据分析，制定全面预算管理规范，建立规范标准的全面预算标准体系，确保全面预算管理的有序实施。
首先，房地产企业应重视积累历史数据、当前经营状况、未来发展计划等，优化各项费用的定额标准，逐步构建和持续优化房地产企业成本费用定额标准体系，包括标准的编制流程和编制方法，合理应用多样的预算管理法，比如固定法、定期法、增量法、弹性法、零基法、滚动法等。同时，房地产企业还可采用预算定额控制法，设置合理项目总的预算限额，从而控制项目工程成本。
其次，房地产企业应在每个年度的年末，对公司下一年度的经营发展制定合理的目标，编制预算计划，并且提供相应的资金保障和行政保障。预算编制是一项很重要的工程，房地产企业项目管理人员需要全面调研和仔细分析预算项目，根据项目的实际需求，制定科学可行的项目预算实施方案。然后财务管理人员需要详细审查上报的预算实施方案，给出专业的意见，反馈至相应的项目部门。
此外，房地产企业需要对预算执行主体授权，并实施相关限制措施，使具有相应权限的人员积极履行职责，按照标准执行任务，承担责任。
（二）完善预算工作的管理运行机制，优化预算工作实施效果
一是房地产企业应事先组建预算执行小组，负责完成预先设置的經营目标和管理目标的监督完成、控制各项业务、阶段性进行预算小组总结。预算执行小组的组长可按照编制的预算实施方案，更加详细地梳理业务流程，将其作为项目组日常全面预算管理的目标，按照年度、季度、月度、节点等严格实施。一旦下发了预算管理任务，如果没有出现特殊，一律不得随意修改预算管理标准。
二是房地产企业应加大对预算执行的监督管理力度，监督预算实施过程中的各个环节，跟踪各预算指标的完成进度，及时发现潜在的风险并分析解决。房地产企业可充分借助信息系统，在预算执行环节设置资金流动比率、资金支出进度和成本定额等指标作为界限，如果项目资金投入超出预算，就会智能触发警报系统，限制预算资金的申请，提升预算执行的效率，保证监控的有效性。
三是在预算执行时，房地产企业应当科学地构建预算考核评价制度和相应的奖惩制度，制度需要符合公司体系和组织结构的要求和需要。预算考核主要是为了检查预算计划的具体实现状况和验证决策的科学性。在考核指标的设计方面，房地产企业可根据行业特点设置一些个性化的考核指标，比如工程项目质量达标率、安全施工率、投资利润率、现金流动率、预算方案完成率、投资回收期限等。同时，房地产企业可充分利用关键业绩考核方式，针对不同的职能部门，设计不同的考核指标和权重标准，更加客观准确地评估项目开发进度和项目部门的预算执行状况，及时将预算考核结果反馈给各部门和各员工。房地产企业还应注意将员工的奖金与预算完成质量、预算完成率挂钩，如实兑现相应的奖励承诺，激发员工开展预算执行工作的积极性，对于预算执行情况较差的部门和员工，应追究相应的责任，督促其改进。
（三）加强全面预算管理信息化系统的建设
房地产企业应加强全面预算管理信息化系统的建设，并且将全面预算管理系统和其他业务管理系统对接，包括客户服务系统、采购系统、工程管理系统、成本管理系统、财務核算系统等，搭建统一的信息化平台，使业务数据和财务数据可以随时传输到预算管理系统中，使公司的业务相互关联、信息共享。房地产企业可通过全面预算管理系统，实时跟踪监控项目销售信息数据、动态成本、合同签订、资金计划、项目回款、项目施工进度等情况，多维度和多层次比较预算和实际之间的差异、目标数据和动态数据之间的差距，确保预算执行数据的实时共享、信息数据的无缝衔接、重要信息的及时反馈等，保证对项目的全过程管控和精细化管控。
同时，预算编制是一项覆盖面广、复杂、烦琐的工作，涉及项目开发节点计划、项目开发成本管控、房地产销售、回款、合同管理、人力资源管理、投融资管理、税务管理等内容，需要形成项目全周期预算，并且房地产项目通常会跨越多个会计年度，因此房地产企业应该引进和开发全面预算编制系统，根据外部市场经济和政策环境的变化，编制滚动预算，快速高效地搭建项目全周期预测模型，可改变项目规划、销售、成本等一些基本假设指标，迅速模拟各类情况下的项目现金流和利润结果，为公司高层的决策提供有价值的数据支撑，确保公司战略目标的达成。
四、结语
为了促进房地产市场的平稳和健康发展，我国政府于2020年7月再次强调“房住不炒”的定位，也就是说，房子是用来居住的，而不是用来炒的。我国房地产企业应当遵循国家宏观调控、“房住不炒”定位、房地产“三道红线”等政策，加强精细化管理，加强对房地产成本的管控，使资产负债率、净负债率、现金短债比3个指标保持在国家规定的安全范围内，合理制定预算标准，完善预算工作的管理运行机制，优化预算工作效果，加强全面预算管理信息化系统的建设，保证房地产企业的健康和长远发展。
（作者单位为邛崃市天际山水文化旅游投资集团有限公司）
参考文献
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