研产分立下的车企研产关系强化实践探索
周文成 谭道梅 黄亚娟 包文君
摘要：国内大型汽车企业中，研发单位和生产单位作为同一家企业的不同部门进行统一管理以及研发单位和生产单位分别作为独立运营公司分治管理是两种比较普遍的组织治理模式。两种治理模式对于企业发展和管理各有利弊。文章针对研产分立组织关系下的治理困境进行了分析，并通过实践案例给出了一种研产分立组织关系下的强化研产关系的方法。
关键词：车企;研产关系;模拟法人;项目
中国汽车市场经历了近三十年快速发展之后，当前中国汽车保有量达到了约2.6亿辆，千人汽车保有量从不到10辆暴增到180多辆，达到了全球平均水平。在市场爆发式增长的带动下，汽车研发和制造企业也得到了快速发展壮大。
随着企业规模的不断扩大，业务活动相互间的沟通和信息交流更加频繁，分工更加精细化，部门管理层级更多，因此组织结构倾向于更加复杂，这也使得企业自身各层级之间的沟通更加困难。对于跨企业的沟通，这种沟通困难的情况更加普遍。研发与生产，是企业基本职能的核心体现;从价值链的角度来说研发与生产是价值链上的相邻环节，其合作决策应当存在相互影响。研产关系越密切，研产协同性越高的组织，研发成果的转化效率应该会越高。
一、规模车企的常见研产组织关系
目前中国市场规模车企研发与生产企业（含采购、销售）组织关系常见的有两种模式：研产一体化组织模式和研产分立组织模式。
（一）研产一体化组织模式
该类型组织模式以中小规模的主机厂和造车新势力为主，产品研发机构以公司部门或中心的组织架构形式存在。例如某上市主机厂的组织架构分为产品研发部、工程技术部、采购部、一工厂、二工厂和财务部、人力资源部等一些职能部门。
研产一体化组织模式在新产品的投放管理方面，沟通响应相对比较高效，适于企业发展初期将产品快速投放市场而抢占市场份额，但是研产一体化组织模式受限于公司利润指标压力，无法提供大量战略性的研发投入，从而导致企业技术先进性的发展比较局限。
（二）研产分立组织模式
该类型组织模式主要以中型或大型自主车企集团为主，产品研发机构以研发中心或者研发院的组织架构形式存在，在运营管理上分别和生产企业独立运营。例如某汽车集团下属有汽车研发院、A主机厂、B主机厂、C主机厂等。
研产分立组织模式可使研发机构抛开企业利润指标包袱，其研发投入不受到生产企业的盈利目标限制，在满足主机厂的新车型研发需求之外，可以更好地进行技术攻关和技术积累，在技术先进性的研究储备方面更具有优势。
二、研产分立组织模式下的困境
以汽车行业内某车企集团作为研究实例。该集团下属3个关系紧密的企业，研发院Y，主机厂Z，主机厂M。主机厂Z和主机厂M 均是该集团下属具有独立法人的全资子公司，研发院Y是独立运营的分公司。其中Z和M生产的产品均由Y进行研发。研发院Y通过向主机厂Z和主机厂M收取开发提成费以及从集团公司获取研发补助来开展运营和研发工作，在企业管理方面具有高度的自主性，似一个利润中心。同时Y并不负责产品或劳务的销售，其业绩与销售收入或利润无关，又更似一个成本中心。该模式下的管理，不仅给集团公司对于下辖公司的治理造成了困扰，同时给研发院Y和主机厂Z、M之间的业务交流也带来一些困难，尤其市场环境不好的时候，弊端就会更突出。
（一）研产发展不平衡
按照研产关系的常规经验，如果研发成果过于前沿，企业生产设备和生产工艺，会无法满足产业化的技术要求，过于前沿的技术成果在当下用不上，另外如果研发技术跟不上生产技术的要求，或者研发技术对于生产技术、生产应用未实际提高，就等于浪费企业的资源，这两种情况都会造成研发成果的转化率低。
研发院Y成本压力低且在公司治理上具有高度自主性，因此在人才布局方面大力布局前沿技术的高层次人才，并在前沿技术的探索研究方面进行了较大投入。其中一部分研究成果应用在了Z公司和M公司生产的产品线，增大了产品竞争力;也有一部分研究成果由于过于前沿或者研究方向与应用不符而不得不搁置。研究成果搁置各企业都不愿意看到的结果。
如何平衡研发院Y和主机厂Z、主机厂M的发展关系，是集团公司对于下辖公司治理的一个难题。
（二）产品项目管理难度大
产品项目管理困难主要体现在两个方面。
一方面，产品策划之初，研发单位和主机厂对于产品定位和策划很容易存在分歧，工作步伐不同步，甚至存在沟通障碍;另一方面，项目成败的责任主体不明确，项目出现重大决策失误时，无法追责;同时该管理模式下，项目的协调性不足也成了常见问题。
汽车产品开发过程大致可分为预研、可研、設计和开发验证、生产准备、量产五个阶段。其中设计和开发验证阶段工作由研发机构Y主导，生产准备和量产阶段工作由主机厂Z或M主导。预研和可研阶段共同参与分工协作，不分主次。
由于研发院Y和主机厂Z、M分别独立运营，因此对于某一车型的开发投产工作，实际存在两个项目组。这是一个平行的双项目组的组织架构。研发院项目总监A和主机厂项目总监B均是该产品项目的最高负责人，分别带领自己的项目团队开展工作，同时仅向自己公司的领导班子进行例行汇报。项目之间存在横向交流，但各自决策。存在分歧问题时，会出现耗费大量时间沟通依然没有结果的情况，同时会存在项目带有双方分歧意见投产的可能性。
同样，由于这种平行的双项目组的存在，项目失败时，很难找出具体是哪个项目组应该对此项目承担责任，因此也无法找出对该项目负责的唯一责任人。
三、研产分立组织模式下困境的解决方案
为了强化研产关系，可考虑在决策层互通，在经营管理方面一体化协同，让执行层统一高效协作的思路，采逐步推进实施。
（一）推行研产一体化下的模拟法人治理结构
为了让独立运营的研发企业和生产企业平衡发展，强化企业之间的联系，需要在研发企业和生产企业的运营决策层之间建立共同的对话平台且能够进行运营决策，达到决策层互通。
模拟法人运作模式可以在一定程度上改变分支机构忽视效益的情况，梳理利润中心的思想意识，使企业既能得到集团运营的规模效应，又能发挥每个小集体的降本增效的能动性，减少浪费。
在上面的案例中，主机厂Z和主机厂M作为独立法人企业，有独立法人和董事会决策机构，同时研发院Y负责人也作为该董事会董事;研发院Y作为独立运营的非独立法人企业，企业为分公司性质，内部无董事会决策机构，重大事项决策时由领导班子会议集体决策后报集团公司审批或直接由集团公司决策。
强化研产关系具体实施中，以实现研产一体化高效协同、防范决策风险、提升決策效率为目标;在研发院Y增设模拟董事会决策机构，且将主机厂Z、主机厂M的企业负责人作为模拟董事会成员。同时，基于主机厂Z、主机厂M和研发院Y均由该集团出资的前提，集团公司可以视为三家单位单一股东，因此其模拟董事会的其他董事组成，由分别由集团公司分管业务领导担任。
为了全面实践模拟法人治理结构，在成立该模拟董事会机构的基础上，推行研产捆绑的绩效机制，主机厂Z和主机厂M的产品投放效果作为研发院Y的绩效考核指标，以研发成果的转化率最大化为导向。
在原自主运营的研发院Y推行模拟法人治理，在治理层结构上加强与生产企业的关联，可以使企业在保持高度自主运营的同时，加强与生产企业主机厂Z和主机厂M的关系，使其研产关系在公司治理层面有一个可以平衡的平台。
（二）进行研产一体化下的事业部制改革
在研发院Y成立模拟董事会，主机厂Z和M的负责人作为模拟董事的身份介入Y的重大经营决策，实现了三家决策层的互通。日常经营活动中，为追求高效，不可能所有事项都要去到董事会决策，因此最好能有个既可以协调三方，身份又比较中立的机构，作为日常工作的协调实现经营管理一体化协同。事业部可以作为这样的一个机构。
设立事业部进行统筹管理，可以强化某一业务领域的一体化经营和沟通协调效率;因此事业部制度改革也是近年来很多大型车企都在尝试的改革方式。比如为振兴红旗事业，2017年中国第一汽车集团实施全面改革，成立了红旗事业部;为实现品牌向上，2019年，东风汽车集团也策划组建了H事业部。从较早实施事业部改革的中国第一汽车集团成立红旗事业部的实施效果来看，成效非常明显，红旗销量近两年以超过300% 的增长率激增。
在该案例中，为了强化研销一体化，同时考虑到三家企业独立经营的特殊性，在三家企业之外单独设立整车事业本部，由集团公司直接管理。整车事业部门人员主要来源于集团公司委派和三家公司抽调的产品规划企划人员;而定位是进行三家日常经营的协调，同时对产品规划端进行统筹管理。这样，不仅可以解决产品定位问题，也可以加强日常工作的沟通效率。从很大程度上，实现了经营管理层面的一体化。
（三）推行研产一体化下的项目单一总监模式
有了事业本部之后，很大程度提升了三方日常经营沟通的协调效率，同时在产品源头定位进行了统一;但是在项目实施中，项目具有唯一的负责人是确保有人对项目总体负责的前提，也能保障项目执行层面更加统一高效。可以同时在项目的不同领域设立分领域项目总监，让项目在领域内得到更高质量高效率推进，也是目前主流车企项目管理的做法。
基于研发院Y和主机厂Z或主机厂M的关系，在现有的项目组织模式下，在双方的项目总监之上再设立一个项目大总监作为项目的总体负责人。项目大总监由模拟董事会任命并向模拟董事会负责，向模拟董事会授权下的委员会进行汇报。
变革后，项目就由原来平行的双项目总监制变为了单项目总监制，而原来的两个项目总监变为了分领域项目总监。保持原有工作优势的前提下，由大项目总监对项目跨领域冲突和资源进行协调，这样大大提高了跨领域沟通效率，同时由于具有唯一项目总体负责人，项目的风险和质量把控也可以有效控制。
四、结语
对于具有密切研产业务联系但又相对独立运营的研发企业和生产企业，找出或建立企业运营间的共同关系，建立具有话语权的决策机构，实施对研发和生产企业的共同管理，可以强化研产关系。在企业中设立模拟董事会决策机构、成立统筹管理的事业部和推行大项目总监制度，是值得尝试的强化研产关系的方法。
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（作者单位：周文成、谭道梅、黄亚娟，广州汽车集团股份有限公司汽车工程研究院;包文君，广州汽车集团乘用车有限公司）
