施工单位项目部人力资源管理策略问题研究
陈为
摘要：施工单位的项目部由发包人、承包人和分包人等多方单位共同建立，和现场管理、工程质量及工程进度有直接关联。其人力资源管理模式不仅为当前项目运行提供人力支撑，还对施工单位的可持续发展有重要影响。然而实际施工单位人力资源管理中存在一些问题，导致管理效能下降。文章从分析项目部人力资源管理现状入手，寻找问题根源，并有针对性地提出优化人员素质结构、完善薪酬与绩效考核体系、促进项目用工合法化，强化文化管理等方法，以期提升人力资源管理整体效能，为施工项目高质高效完成提供坚强保证。
关键词：项目部;人力资源管理问题;优化策略
施工单位项目部是由多方主体参与管理，并且内部进行了明确的职责和权限划分，应当具有极强的协调性。在此基础上开展有效的人力资源管理，可以整体提高项目运行效率，降低项目运行风险，控制项目成本，保障工程如期交付。但与此同时，项目部的多主体性也为人力资源管理带来挑战，对人员的招聘、使用和激励等各个管理环节都提出了更高要求，需要管理人员提高管理意识和法律意识，优化人力资源管理模式。
一、施工单位项目部人力资源管理现状分析
（一）人力资源素质结构失衡
项目的正常运行需要充沛的、与岗位相匹配的人力资源，而现实中的项目管理出现人力资源素质结构失衡的局面，即现有人员的技能结构和岗位要求不符，缺少通晓一线业务和管理知识的复合型人才。比如，有些施工经验较丰富的技术人员，因不具备管理知识，无法通过技术路线走向管理岗位;而具有管理学学历的人员又缺少技术经验，不仅不利于开展工作，而且无法服众。除此之外，虽然企业进行技能培训，但由于有些施工项目的工作环境恶劣，导致人员流动率较大，尤其是基础技术工种，如焊工和钢筋工等頻繁进出，造成了岗位需求和现有人力供给之间的矛盾，不利于项目部的施工管理的长期发展。
（二）薪酬设计不合理
施工单位的薪酬设计不合理，不仅失去对市场人才的吸引性，还损害了内部公平，降低人才留存率，具体表现在以下几个方面。首先，大多数的施工单位薪酬结构包括岗位工资和绩效工资两部分，但由于薪酬等级构建难度较大，岗位工资不能真正体现按劳分配。同时，绩效工资的发放标准过于主观，也不能真正衡量劳动者的付出，反而出现了平均主义，无法起到激励和考核的作用。其次，施工单位存在大量的劳务人员，这部分人员的工资由劳务派遣单位发放，虽然与单位正式员工从事体量相同的工作，但薪酬水平并不一致，造成同工不同酬的问题。若合作的劳务派遣单位管理不善，出现薪酬拖欠问题，还会对施工单位的社会形象造成影响。最后，施工企业薪酬管理动态调整机制缺失，在较长的时间段内与市场水平相脱节，失去对新人才的吸引力，也不利于老员工的忠诚度培养，给施工企业的发展带来阻力。
（三）劳动用工形式不规范
由于施工单位的用人需求量较大，且常常处于时间紧、任务重的状态，因此在用工过程中容易出现用工形式不规范，甚至违法的状况。
一是加班现象严重。为了赶工期，现场工人连轴转，超过合同规定的工作小时数，甚至在休息日、法定节假日加班，而单位不及时安排补休、调休或工资补偿。为了迎合劳动监察部门检查，一线管理人员可能会通过伪造考勤记录等方式规避风险。
二是农民工的权益保障问题。农民工进城务工大多流往施工企业，由于农民工的流动性较强，且从事的大多为低技能岗位的工作。因此，施工单位并不注重与农民工签订劳动合同，可能在薪酬发放、社会保险福利等方面损害农民工的劳动权益。
三是劳务用工形式也使施工单位游走在法律边缘。按照法律规定，劳务派遣人员不得超过用工单位员工总量的10%，并且要为劳务人员提供同等的劳动安全条件，但在现实中由于人员需求量大，施工单位的劳务人员比例远远超过10%，劳动安全环境也常常不能满足实际需求，这些都为施工单位用工带来法律风险。
（四）激励措施单一
如前文所提到的，施工单位的薪酬主要是由岗位和绩效两部分构成，缺少津贴、劳动分红和福利等其它薪酬形式，而这些薪酬激励形式却恰恰是企业表示对员工人文关怀的重要途径。除了物质方面的激励，施工单位忽略了员工在归属感、成就感方面的精神需要，相对应的在培训、晋升、职业规划、工作环境等方面的激励也出现了缺失，使员工看不到在本企业长期发展的方向和希望，因而对团队及企业的忠诚度较低。这不仅对员工自身的职业发展产生不利影响，也对施工单位中长期的可持续发展带来人力资源隐患，可能会出现后备不足的问题。
（五）文化管理缺失
施工单位人员较强的流动性以及工作的分散性，给项目运行带来了很多不确定性因素。这些特殊性决定了施工单位进行人力资源管理不能仅依靠制度规范，必须要通过文化软实力来从员工的认知层面进行影响。而现实中，施工单位内部的文化管理长期缺位。员工在上级管理压力和工作压力的双重打击之下，往往对施工单位的认同度不高，彼此价值观不一致，精神松散，甚至出现原则性矛盾。除此之外，施工单位所招聘录用的体力劳动者由于知识技能水平不高，也加大了文化管理的难度。员工不注重学习和成长，更倾向谋取短期利益，较少考虑工程质量是否有进一步的提升空间。即使发现问题或漏洞，也鲜少主动汇报或付出额外精力进行改善，不利于个人和企业的长期发展。
二、施工单位项目部人力资源管理的优化策略
（一）科学制定人力资源战略
施工单位项目部应当加强顶层设计，根据企业长期发展战略以及项目实际状况，制定相配备的人力资源战略。
首先，优化人力资源组织结构，明确制度规范。依据项目特点和施工方式，设置项目经理、总工、设计，质量、安全、商务、生产等管理岗位，并设计合理的管理幅度和管理层级。明确制定岗位要求和工作职责规范，择优录取，按照规则严格管理，为项目日常运行提供支撑作用。其次，为岗位匹配技能素质相符的人才，并提高人力资源的可持续性。从招聘环节开始，按照既定的发展规划和岗位要求，提高招聘人员的素质，为施工单位注入新鲜活力。与此同时，加强对单位内部人员培训，确保现有人力资源素质不断提高，为项目后续运营和企业长期发展积蓄后备力量。
（二）优化内部薪酬福利制度
施工单位项目部应当定期考察，结合项目工作量和劳动力市场价格，合理提升本单位薪酬福利水平，并形成薪酬动态增长机制，增强对外部人才的吸引力，提高本单位员工的满意度。咨询专业的薪酬专家对施工单位的薪酬结构进行设计，合理设置岗位薪酬等级和薪酬宽带。与此同时，丰富薪酬发放方式，在重要的时间节点或法定节假日，集中采购员工所需物品进行奖励，以体现单位对每个员工的关怀。若遇到恶劣天气，增加额外的津贴，作为员工付出额外精力和体力的补偿，真正落实“以人为本”的管理理念。
（三）改善绩效评价制度
绩效考核应当遵循公平、公正、公开原则，明确考核指标，量化考核内容。明确且可量化的指标不仅是员工努力的方向标，还是管理员工、激励员工的有效手段。
一方面，根据员工类型、施工阶段和作业类型的不同，设置不同的考核标准。比如，针对管理人员采用经营责任制考核办法，强调年度经营指标的完成;而一线施工班组可以采用岗位责任制和劳动定额相结合的方法，按照月度施工计划和价值贡献开展量化考核。以考核标准体系的动态性，确保绩效考核始终起到激励效果。
另一方面，在绩效考核的全程渗透权责利对等原则，综合考察绩效体系的合理性，确保每个岗位可行使的权限、承担的责任、可获得的利益两两匹配，否则绩效难以达标。在此基础上，强化绩效反馈，增强项目部对人力资源整体的把控力，促进绩效考核模式不断优化。
（四）劳动用工合法化
规范考勤管理，严格按照法律规定安排休息休假。若需要加班，及时为加班人员安排补休或者经济补偿，并及时扩充人力资源队伍，保障正常排班运行，避免产生员工过劳现象。除此之外，增强对临时性工作人员及农民工等群体的权益保障，依法签订劳动合同，按规定缴纳社会保险。增强对合作劳务派遣公司的资质筛选，确保劳务派遣员工的薪酬和社会保险符合市场正常水平，及时向有关部门报备劳务用工信息，包括派遣协议、派遣劳动者情况等。与此同时，加强对劳务用工形式的管理，确保劳务人员不超过用工总量的10%，并安置在临时性、辅助性及替代性的岗位上。定期检查现场安全条件，为全体员工提供符合劳动安全标准的工作环境。
（五）激励方式多样化
按照马斯洛需求层次理论，人除了追求生存、医疗等基本需要，还存在社交需要、被尊重的需要以及自我实现三种更高层次需要。五个层次的需要是依次出现的，只有当低级的需要满足之后，更高一级的需要才会出现。从需求层次论出发，反思施工单位项目部人力资源管理模式，可以启发管理人员，仅依靠薪酬激励远远不够，还需要从员工的情感归属和自我实现两方面使激励方式多样化。
首先，为工作人员减压，增加休息和娱乐时间，确保员工有正常社交时间，并在工作场所营造良好的工作氛围。通过增加人文关怀，打造良好的上下级关系，增强员工归属感。其次，为员工职业发展增加助力，培养员工忠诚度。通过增加轮岗、培训、职业规划指导、晋升机会等方式，激励员工和企业同步发展。最后，建立有效的奖惩机制，对超额完成工作的员工进行物质或精神的奖励，鼓励员工提出技术问题或改善工作流程的建议。发现磨洋工、考核不合格的员工，开展谈话并作出相应处罚，避免造成不良工作风气。
（六）强化企业文化管理
文化建设在现代企业管理中是必不可少的一部分，在强调人性化管理理念的背景下，管理人员要擅长利用文化建设，增强企业核心竞争力和内部凝聚力。管理人员应当意识到，文化管理对劳动密集型的施工单位来说是一只无形的手，可以引导劳动者规范个人行为，同时文化建设也会对单位形象带来有利影响，可以展示给社会良好的精神风貌。
首先，文化建设绝非照抄照搬，需要具备本单位特色，根据工作内容和企业使命进行个性化打造，广泛征集员工意见，并在单位内部进行宣传，才能够增强员工的认同感。其次，要强化文化价值理念的落实，将其渗透在人力资源管理的各个环节中。对符合企业文化的行为进行表彰，或者树立劳动模范、道德模范等，利用榜样作用带动更多员工在集体工作和生活中认真投入。最后，利用文化管理强化内部学习风气，打造学习型组织。学习型组织强调以共同发展愿景为目标，鼓励员工发挥创造性，形成有机、扁平的、人性化的项目，符合施工企业各种类型的作业团队，有利于施工过程发现问题，实现创新突破，提高工程质量。
三、结语
施工单位的工作特点有其特殊性，项目部需要根据实际情况对人力资源管理模式进行优化。强化项目部的人才队伍建设，依托顶层设计，逐步克服在劳动力素质结构、薪酬设计与用工形式等方面的问题，在组织内营造起良好的工作氛围，为项目顺利运行提供人才支撑。因此，管理人员要积极转变观念，更新管理手段，重新审视各个环节的合理性，从组织制度规范的硬性支撑到文化的软性引导，全面提升管理效能。
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（作者单位：保利长大工程有限公司港航分公司）
