国企重组后人力资源整合策略探讨
蔡榕
摘 要：做好国企重组后的人力资源管理工作可以消除重组后的负面效应、降低重组成本、形成良性的人才竞争机制，为企业的转型发展提供足够的人力资源支撑。在国企重组的过程中，人力资源的整合后面对的主要是岗位设置与人员匹配错位、薪酬及福利待遇差异、职业规划不明、员工群体素质参差不齐、企业文化冲突难容等五个问题。对此，应通过实现存量人力优化配置、强化人力政策正面导向、确保内部沟通机制畅通、重塑企业优势组织文化等方式来加以应对，以便更好地实现人力资源的整合。
关键词：国企重组;人力资源;整合
随着我国市场经济的发展，通过企业重组的方式来提升企业的竞争力、实现企业现有资源的优化配置已成为很多企业的重要选择。国有企业的整合重组，是国企改革发展中的重要手段和优化配置方式，能否将各企业的人力资源有效地整合到一起，是衡量国企改革成功与否的重要指标。
一、国企重组后人力资源整合的必要性
（一）消除重组后可能出现的负面效应
员工思想波动、队伍军心不稳、职业晋升不明朗，甚至核心员工流失等问题，都是国有企业重组在人力资源方面可能造成的负面效应。因而，在国企重组的过程中，应注意对人力资源进行有效整合，以避免负面效应扩大和蔓延。
（二）降低国企重组的成本
国企的重组过程也是企业间资源与业务进行重新配置的过程。在这个过程中，不可避免地会消耗一定的时间、人力、经济成本。做好重组后人力资源的整合工作，可以有效地降低新的企业在这些方面所需要支付的成本，更好地解決如员工转岗、员工流失、员工培训等都是国企重组后在人力资源方面所要面临的问题，做到人尽其才。
（三）形成人才良性竞争机制
随着企业的重组，原有的员工与岗位之间的对应也被打破。企业人力资源的整合，可以为具有较高的业务能力的员工提供一个施展自己的才干提供机会。通过良性的人才竞争机制，选拔那些具有较高业务水平的人才，将之安置到合适的岗位上，从而实现具有竞争力和发展潜力的人才梯队建设。
二、国企重组后人力资源整合中面临的主要问题
（一）岗位设置与人员匹配错位
国有企业的重组必然会带来机构设置方面的变化。在这个过程中，如何将员工安排到最适合自己的岗位上，是重组后的企业所要考虑首要的问题。具体来说，一是防止核心人才流失。在企业重组时，要稳住那些技术及管理方面的核心人才，通过制定相应员工分流与岗位匹配办法，并安排到合适的位置上。二是妥善安置那些富余人员。由于国企的特殊性质，这部分人不能推向社会。三是重点解决好部门负责人的安排与平衡。部门负责人作为管理层，对企业发展作出过巨大贡献，所以需平衡好这些人的诉求与未来职业发展，在兼顾企业发展和社会稳定的前提下，实现内部消化和妥善安置。
（二）薪酬及福利待遇差异
一是要在新企业的内部建立起一个自我公平的分配机制，并做好其与原有各企业的相应制度之间的衔接，就高不就低则是相对容易落地推行。二是要注重不同群体间得福利要求与平衡，尤其是不同群体间的福利差异，必须结合其要求、岗位职责与性质等进行进一步平衡。三是要稳定队伍，让员工对新的企业有强烈的认同感。四是要考虑到企业的实际情况，不应盲目追求高薪、高福利。企业间的重组整合与薪酬体系等管理制的变更具有延后性，员工往往会以抱团、激进等方式在薪酬福利待遇等方面提出更高更全面的诉求。
（三）组织与个人职业规划不明
国有企业重组后，组织与个人的未来发展会出现规划不明的问题，引发企业发展方向、组织工作内容等混乱局面，进一步加重员工个人不安定情绪。此外，因为原有企业的个人职业晋升通道可能因重组后发生重大变化，导致通道变窄、发展不明等问题。因此解决组织与个人的职业规划问题也是国企重组后面临的一大难题。
（四）员工群体素质参差不齐
国有企业重组后，员工的工作岗位与工作内容、薪酬待遇等都可能会发生变化。此外，新企业的未来发展也带有一定的不确定性。特别是在信息不透明的情况下，这种不确定性会得到放大，甚至可能会造成一部分员工的内心恐慌。如果新的企业不能及时主要宣传、解释工作，很可能会造成员工内心出现消极情绪、工作积极性下降的现象，甚至是会引发一定的离职潮。
（五）企业文化冲突难容
一般来说，国企的企业文化除了与思想政治导向等因素相关外，还与企业自身所处的行业、地理位置及历史沿革等有着密切的关系。协调好员工间关系、消除相互间工作理念和价值取向等差异，让他们很好地融入到新的工作单位当中，也是重组后的企业所面临的一个重要问题。
三、国企重组后人力资源整合的策略
（一）实现存量人力优化配置
一是做好企业总量人力资源的摸底调查，掌握一手信息，应在企业重组时进行人力资源调查，了解员工的身体状况、学历、工作能力等各方面的状况，为新的工作岗位的安排准备必要的基础。二是根据企业战略定位与业务发展需求，来对组织架构进行必要的调整，并将员工安排到相应的岗位上。对于那些能力较强的核心员工，可以采用提高待遇等方式进行挽留;而对那些富余人员，则应通过组织相关培训等方式将之安置到新的岗位上，以维护社会稳定。三是不同层级群体应分步安排，先明确中层管理队伍的规模与配置，再落实专业技术人员的安排与分步，最后是普通员工的合理分流与安排。
（二）强化人力政策正面导向
一是薪酬福利制度，要保证员工对企业的认同感，另一方面也要与企业目前的实际情况相适应。其中尤其要注意的是要保证新的薪酬福利系统的内部公平性。二是考核管理制度，要与企业战略定位和业务调整相匹配，尤其要做好战略分解、明确重点工作、平衡新旧衔接等问题，杜绝短期短视的大跃进等现象出现。三是岗位权责体系，可通过确立“岗位内控”体系建设新思路，以岗位为切入点，将岗位职责与风险防控、廉洁自律深度融合。四是劳动管理协调处理办法，围绕优化减员增效，重点做好劳动历史政策梳理、人员分流、工会监管等工作，规范劳动协调处理流程与方式方法。
（三）确保内部沟通机制畅通
针对企业重组过程中员工所面对的诸多的不确定性及他们由此产生的内心疑虑，企业的相关人员应建立畅通的信息渠道，及时向员工宣传新企业的相关理念与举措。具体为，一是在岗位变动、薪酬待遇等涉及员工切身利益的问题上，相关部门应及时与员工进行沟通，打消他们的顾虑。同时，这也有助于遏制谣言的传播。二是应充分发挥国有企业思想政治工作方面的优势。通过政工人员的工作，来让员工认识到企业的现状，并对未来前景产生一定的预期。对员工中存在的一些负面的情绪，也应通过思想政治工作及心理辅导等方式予以积极的化解。三是充分发挥工会作用。工会作为国企内部与职工联系最为紧密的机构，必须首当其冲承担起稳定内部环境，衔接沟通各方的责任。同时企业应为其提供足够资金、人手来确保工会作用得以充分发挥。四是以党建促融合，做好谈心谈话、定点直联、务虚座谈等。国有企业要充分发挥党组织政治核心作用，把党建党务各项要求严格认真落实到位，完善党员干部直接联系群众制度，通过强化调研、建立基层联系点、定期举行务虚会议、征集群众意见和党员承诺践诺等方式加强沟通理解，激发员工工作热情。
（四）重塑企业优势组织文化
企业文化在激发员工的工作热情及提升他们对企业的向心力、凝聚力等方面具有重要的意义。重组后的企业在构建企业文化时除了要考虑本企业的业务等相关因素外，还要注意与原本的各企业的企业文化之间的衔接关系。特别的是应充分发挥国企在思想政治工作方面的优势，将企业文化的宣传与国企的政工工作结合起来。通过有针对性的思想政治宣传，来推广企业文化，让员工发自内心地对之产生认同。为了促进员工的自觉认同，企业还可以举办一些企业文化推广活动。
四、结语
综上所述，无论国有企业进行如何改革，人力资源都是最基础的资源，是企业发展的重要支撑力量。因此，国有企业必须清醒认识到人力资源在新时期市场竞争中的重要作用，结合自身实际进行存量人力优化配置，通过政策进行正向引导，解决内部沟通问题，发挥组织文化优势，从而平衡各方利益，激发人力资源活力，使所干部职工齐心协力助推企业完成改革重组与可持续发展。
参考文献：
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