跨国公司人力资源的跨文化管理
曹铮 李双涛 孟瑶
[摘 要] 由于企业跨国经营的规模和范围越来越大，人们越来越认识到，文化的差异会导致各种问题。但上个世纪六七十年代，日本公司在跨国经营方面取得的巨大成功引起了美国经济学家的关注，他们对美国和日本的子公司进行了比较研究。调查结果表明，日本企业在跨文化管理中取得成功的原因在于它们更加关注目标、宗教信仰、人与价值等“软”因素。跨文化管理研究兴起于20世纪70年代末的美国。跨文化管理，也称为跨文化管理，是指在其所属国家内，对不同种族、不同类型和不同文化发展阶段的各分支采取包容式管理办法。
[关键词] 跨国公司；人力资源管理；跨文化管理
中图分类号：C962 文献标识码：A
一、跨国公司跨文化人力资源管理内容
跨国企业跨文化人力资源管理是由具有不同文化背景和文化差异的员工所构成。它旨在提高劳动生产率，增加经济收入，改善自己的生活和工作质量。经过调整和维护，实现了不同背景下人力资源的一体化管理。内部人力资源管理的质量直接决定着企业经营的质量。伴随着社会经济的不断发展，人们对人力资源的认识和管理也越来越清晰。这是确保企业在激烈的竞争中立于不败之地的关键因素。跨国公司由两个或更多国家的人组成，它的经济管理实体具有跨国界、跨民族、跨国家的形态。他们的文化素质各不相同，不但影响到人们的日常生活和行为，还会影响到人们的思维方式，影响到人们对事物的评价方式。所以，在跨国企业中，文化因素是一个全方位的重要因素[1]。
二、跨文化管理对跨国企业的影响
跨文化管理是一门适应国际经济发展的新兴学科，从某种意义上说，它是政治、经济和文化的有机结合，是一种东西方文化间的科学管理系统。两者在文化上有明显的不同。东方强调集体主义，西方强调个人主义。在协调中西文化差异，增强员工凝聚力方面，跨文化人力资源管理发挥着重要作用。一是跨国企业跨文化人力资源管理有助于解决文化差异与冲突；多国企业具有独特的文化特征，必然导致冲突。不了解企业文化，就会对企业的经营活动产生消极影响，影响企业的发展，这就要求人力资源管理在企业文化管理中寻求人们认可的方法，突破文化差异和各种障碍。二是不同的国家和地区有不同的生活习惯和文化背景，高级管理方法不一定适用于每一个地区，为此，跨国公司跨文化管理需要根据企业自身的实际经营特点进行调整和运用，使其与环境相适应。在进行文化管理时，要兼顾不同国家和地区的文化移植；建立同样的价值观对跨国企业中的企业员工具有指导作用。建立适应公司发展和实现共同目标的员工行为准则的企业文化。三是跨文化人力资源管理对员工的行为具有约束作用，能有效地管理员工的思想，激发员工的工作热情，使员工具备为企业奋斗的理念。企业文化是一种无形资产，它不直接影响企业的经济效益，而通过管理对企业各方面都产生影响，从而间接影响到企业。公司文化有可能协调不同地区和国家的文化冲突，更好地推动跨文化交流[2]。
三、跨文化管理存在的原因
（一）价值观和思维方式的差异
在跨文化管理中，不同文化背景的人有不同的价值观和思维方式。受中国传统文化的影响，中国的一些管理者往往缺乏风险意识和风险承担能力，而西方企业家却是勇于创新、勇于冒险。西方国家的管理者在对待工作的态度上，奉行勤奋工作、享受生活的价值观，追求从工作中得到更多的物质满足和快乐；中方主张从工作中获得与同事交流的机会，以实现更好的团结与合作。不同文化背景的人对同一件事有不同的价值观，因此也就产生了差异。企业内部管理中出现的管理成本增加，给组织协调带来困难，甚至造成组织运作低效。
（二）劳动力成本水平存在差异
劳动力成本通常在不同的国家，尤其是发达国家和发展中国家之间有所差异。劳动力成本在发达国家是比较高的，而在我国则有比较丰富的劳动力，劳动力成本相对较低，导致人力资源管理的目标不同。发达世界劳动力成本高，使得企业必须注重效率。所以人力资源管理的目标就是尽可能地提高员工的绩效。而我国劳动力成本较低，在加大投入提高员工生产力的同时，也会降低企业的成本-效益率。所以，能否把握本地人力成本，激励员工，是跨文化人力资源管理要考虑的问题之一。
（三）难以构建统一的企业文化
由于企业员工的信仰、观念、观点和态度因文化不同而异，往往成为企业内部矛盾和冲突的根源。而优越感作为一种特殊文化的成员，其形成的偏见也会破坏管理过程。
（四）跨国公司员工的考核问题
绩效考核是提高企业生产效率的重要手段，但由于跨国公司内部的文化差异，对企业员工的考核问题有直接影响。西方人重视个人权利，而东西方文化追求和谐，当公司进行人事评估时，西方人坚持生产效率为公平标准的原则，对个体的贡献很少进行不公正的评估，公开披露评估结果；而且中国企业为了不破坏和谐，重视集体审查倾向于经验性判断，其判断过程缺乏透明度，要有良好的人际关系，管理者往往会给员工以很高的评价。
四、解决跨文化管理问题的对策
（一）遵循文化多样化政策
每种文化的背后都有一套隐含的假设，而那些生活在其中的人们通常不会注意到这些假设的存在。那些信念几乎是天生的，深深地隐藏在潜意识里。在这些信仰受到挑战的时候，人们会感受到文化冲击，并感到它是外来的入侵。在他们看来，多元化是全球经济的重要竞争优势。其战略是建立一个多元化的员工队伍，以反映和理解公司为不同客户提供的服务。多元化政策影响了企业全球化进程。通过强有力的多元化政策，企业可以鼓励不同文化间的理解，并积极对待文化差异。假如公司文化能明确的强调和奖励多样性，然后雇员们就可以坦然接受文化差异，更好地意识到这些差异并能容忍它们。与一个国家的知识库和许多事实相比，对文化的理解更多的来自心理层面。
（二）解决文化冲突建立统一和谐的企业文化
跨国经营最头疼的问题是文化冲突。不同文化的碰撞和排斥过程被称为文化冲突。通过对具有不同文化背景的员工的调查发现，如果他们管理不善，将会导致企业内部矛盾加剧，导致决策失误，影响企业的基本运作。跨国公司表面上是不同国家技术、资金、管理的有机结合，但实际上是不同文化内涵的碰撞与融合。因此，在跨文化管理中，要有效解决文化冲突，必须找出不同文化的结合点，实施均衡管理。对多数管理者而言，管理与其说是一门科学，不如说是一门艺术。有效率的管理取决于当地的实际情况。这一点尤其适用于国际商务组织。在跨国企业中，如果管理者认为自己的文化价值体系优越，坚持自我中心的管理思想，以不同的文化价值观来对待员工，会导致管理上的失败，甚至产生阻力。这些都是中国外资企业常见的现象。不同的文化背景，不同的语言，不同的风俗习惯形成了不同的文化态度和感性认识，在交际过程中产生误解。所以，为了解决文化冲突，应该让追求不同文化传统的人去发现和建立共同的企业核心价值。价值观念具有开放性、兼容性、持久性等特征，能约束员工的语言和行为。第二，开展跨文化交流。它包括了解两种文化，进行两种语言的交流，整合管理方法，跨文化沟通技巧，处理跨文化冲突。通过这样的人力资源管理活动，可以极大地增进双方的沟通和理解，改善员工关系，提升团队精神，促进公司持续发展。
（三）绩效体系的设计
国内跨国公司对外派员工的绩效考核体系比较复杂，衡量习俗和企业价值，以绩效发生时的情景为设计标准；各国和各地区的法律和法规不尽相同，要充分考虑到评价过程中可能出現的问题，使绩效目标与企业战略目标保持一致，考虑到国际环境和企业的整体战略，有效地完善跨国企业绩效评价体系，增强其适应能力，将管理者的管理方法、管理理念融入到新的企业文化之中，使不同的价值观为管理者带来更为广阔的思维空间。
五、结语
在跨国经营中，公司面临着一种与本国完全不同的文化，以及由这种文化决定的价值观、态度和行为方式。文化差异直接影响着管理实践。在一个特定的文化环境中运用一种有效的管理方法，会在另一个文化环境中产生相反的效果。因为不同的人有不同的价值取向，导致文化的摩擦和冲突。面对文化冲突，企业必须构建跨文化管理策略。跨国经营的成功可以使跨国公司在世界经济舞台上兴旺发达。在跨文化背景下，高效的跨文化人力资源管理是跨国经营成功的保证。避免文化在交际过程中产生的摩擦与矛盾，将文化冲突对跨国商务活动的负面影响降至最低。
参考文献：
[1]段维龙.跨国公司人力资源管理中企业文化融合创新研究[J].沈阳师范大学学报（社会科学版），2010（05）：33-35.
[2]张少辉，高爱军.当代跨国公司人力资源管理的特点与启示[J].东岳论丛，2010（11）：63-65.
