新时代背景下大型央企的型升级跨越发展路径

2022.06.29

【摘要】为应对传统疏浚市场的萎缩，中交上海航道局有限公司（以下简称“公司”）紧跟“美丽中国”“乡村振兴”等战略部署，探索新时代疏浚企业的转型发展之路。在中国交通建设股份有限公司“五商中交”战略指引下，公司抢抓国家生态环保、乡村振兴等重大战略机遇，紧跟国家“一带一路”倡议，重大装备向海外转场，海上业务向市政、水环境等进军。公司通过加强顶层设计、内部机构改革、业务板块调整、装备资源统筹、加快人才储备等方式，主动创新谋变，稳住了企业规模，实现了新时代背景下大型疏浚央企的转型升级高质量发展。

【关键词】大型央企;转型升级;创新;高质量发展

0 引言

中交上海航道局有限公司（以下简称“公司”）前身是创立于1905年的浚浦工程总局。公司是中国交通建设股份有限公司（以下简称“中国交建”）旗下承揽疏浚业务的重要企业。面对严峻的国内外疏浚市场形势，公司提出“改革创新，转型升级”战略，以前瞻视角培育新业务、打造新模式、提升新动能（以下简称“三新”），致力于成为政府和经济社会发展的责任分担者、区域经济发展的深度参与者、社会公共服务的优质提供者（以下简称“三者”），建设美丽中国，成就“百年上航、卓越领航”新梦想。

目前国内外政治经济形势错综复杂，不确定因素明显增加，我国推动高质量发展既面临难得机遇，又面临各种挑战。我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，但是传统发展方式惯性大，部分领域结构性矛盾多，发展不平衡不充分的问题突出，优化经济结构、转换增长动力不会一帆风顺。

1 公司转型发展中的问题

1.1 盈利能力不足

为适应时代发展要求，公司从2015年起坚持“改革创新、转型升级”战略，着力于业务转型。2016年，公司实现新签合同额215亿元、营业收入138亿元、利润总额13.5亿元。2017年，公司实现新签合同额270.74亿元，环比增长25.9%;营业额146.35亿元，环比增长6%;利润总额14.02亿元，环比增长3.9%。2018年，公司实现新签合同额200亿元，是预算的57.1%，环比下降26.1%;营业额152亿元，环比增长3.9%;利润总额9.5亿元，环比下降32.2%。从数据看，2018年公司营业额环比是增加的，但新签合同额、利润额环比均减少，利润额出现大幅下滑，近年来首次跌破10亿元。2019年，公司上半年累计完成利润总额仅3亿元，环比下降34.1%，利润进一步大幅下滑。

国务院国有资产监督管理委员会根据中央关于高质量发展的要求，改变了对央企的考核方式，考核与利润、经济增加值（EVA）挂钩，央企无法完成利润指标将导致职工收入下降。2018年，因公司未完成利润指标，公司人均工资总额下降了3%～4%，员工的切身利益受到了影响。公司利润的进一步下滑使公司面临空前的生存压力。

1.2 市场经营能力不足

公司有着完备的海内外区域化经营机构，国内设置了7大区域公司、15家项目公司，海外设置了4大区域经营机构、1家实体化运营公司。但是，公司新签合同储备不足，拉动生产经营的后劲不足，这虽与市场形势不利有关，但也确实反映出公司整体经营能力不强的现状。公司经营队伍中缺少有能力、有经验、能独当一面的骨干人才，经营人才青黄不接，经营上过度依赖平台公司、中间人，自己策划落实的项目少。区域经营成效不理想，海外经营同样不够深入，公司经营人才队伍整体能力亟需提升。

1.3 项目管控能力不足

随着转型合同额、营业额的持续提升，目前公司转型业务体量已占总业务量的50%以上，公司生产经营重心已经实现了由传统项目向转型项目的转移。但是，受长期形成的管理惯性影响，公司工程项目管控仍呈现粗放式思维，尤其是在分包管理上存在分段切块现象，并有向大包方式转变的趋势，项目成本难以控制，项目管控风险很大：公司当前的项目管理水平无法适应转型业务管控要求。

1.4 技术支撑能力不足

公司传统业务的核心竞争力，是在100多年的疏浚技术和人才的不断积累中逐步形成的，围绕传统业务而建立的众多实验室、研究室培育了一批又一批疏浚专业人才，厚重的积累支撑公司占据行业中的领先地位。但是，在转型业务领域，公司缺乏相关领域的关键技术和核心人才，在转型市场的竞争中缺乏主导权、话语权，诸多市场经营工作及关键环节的实施只能依赖外部合作单位，终致利润持续大幅下滑。

1.5 危機感不足

公司大力推进转型的几年里依然存在部分领导干部主动改革意识淡薄、改革部署贯彻落实不到位的问题，在应对重大挑战、克服重大阻力、解决重大矛盾时有畏难情绪，改革攻坚、转型发展的劲头不足。公司在很多领域的转型是“头转身没转”，面对新矛盾新问题，依然存在不善为、不愿为、不敢为的现象，尤其是机关的管理工作明显跟不上公司转型的步伐，很多管理制度多年来未实质性更新，对转型业务缺少应有的指导职能：这就是企业中的领导力、执行力和创新力不足的具体表现。

2 应对措施和成效

2.1 夯实党建引领，发挥党的领导作用

坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”，是国有企业的独特优势。近年来，公司各级党组织树立新时代国企党组织建设目标，全面增强各级党组织的领导力、组织力和执行力。2018年，公司全面实现基层单位党委书记兼职企业董事的双重领导，进一步强化党委在把方向、管大局、作决策、保落实等方面的作用。同时，加强党性修养，持续开展“两学一做”“不忘初心、牢记使命”的主题教育活动，提升党员干部的领导力、组织力和执行力。

2.2 深化机构改革，增强领导能力

2.2.1 优化机构设置，激发执行能力

强化公司事业部的管理权、发展权和领导权，将公司的投资事业部与金融管理部合并重组成新型的投资事业部;持续完善公司机构设置，补充人员力量，细化管理制度，使投资事业部、项目公司、参建单位、各专业部门的职能更加清晰;推进海外业务机构改革，明确海外事业部作为公司“大海外”战略的实施主体负责海外市场开拓、业务统筹;在南美的巴西公司已推行实体化改革方案，通过转移股权、注入船舶、划拨项目、赋予船员管理权等措施，将其做成真正独立生产经营、独立核算的生产型二级法人实体公司。

2.2.2 合并重组转型，助力转型发展

2018年，为强化在水利和市政方面业务的优势，公司将下属公司上航建设公司与中交水利公司大合并，以进一步优化产业布局，突出发展转型业务，实现资源整合、资质与业绩优势互补，巩固提升水利市场地位。随着市场形势的变化，PC构件市场空间前景广阔，公司抓住时机，以原上海航标厂为基础组建成立浚浦建筑科技有限公司，升级改造横沙预制厂，提升其独立运营能力。

2.2.3 推进装备改革，实现主业集约发展

2018年，国内疏浚吹填市场形势急转直下，造成公司大量疏浚船舶闲置，绞吸式挖泥船的全年闲置率超过40%，对公司运营带来了严重冲击。面对形势变化，公司审时度势、主动应对，提出船舶资源统筹改革，决定对公司挖泥船舶实行集约化、专业化管理，分批分类、逐步推进。2018年底，公司注册成立中交上航局疏浚分公司，2019年上半年实现上海区域绞吸船划归一个单位统一管控，改革涉及划转人员701人（其中船员616人）。这项改革是公司自成立以来主业的重大变革，突出三大主业单位业务定位，在传承、升级传统主业的同时，充分激发、释放转型发展活力。

2.2.4 完成集中采购改革，实现采购降本增效

随着公司转型发展的不断深入，集中采购改革迫在眉睫。公司成立了集中采购改革工作领导小组及调研小组，针对集中采购改革的重点和难点，通过调研、对标学习形成正式改革方案并发布实施。按照“定制度、建平台、招投标”的要求，公司成立了集中采购管理中心，将其作为公司招标责任主体，搭建了公司集中采购平台、境内业务供应商网络平台、评标专家库平台，本着“公平、公正、公开”原则，努力做到采购工作“市场化、规范化”，实现采购管理工作从“粗放”向“精细”、从“松散”到“集中”的转变。2019年上半年，公司完成统筹式集中采购25项，涉及金额9亿元，仅厦门大小嶝项目的编织布采购一项就节省支出约700万元。

2.2.5 成立工程管理中心，提升项目管控能力

传统的生产组织管理体系难以适应新业务管控需要，是造成公司盈利水平严重下滑的重要原因之一。经过调研和对标学习，公司决定打造新的工程管控模式，推行项目区域集约化管理，针对具体工程项目专业特点，打造管理专业团队。公司对工程部组织架构进行了适应性调整，成立了工程管理中心，内设港航、水利、市政、房建和公路等5方面业务的专业管理组织，完善了岗位职责划分。

2.3 主动创新谋变，实现商业模式突破

面对新市场、新业态，面对复杂的市场环境，公司坚持改革创新，积极主动作为，在坚守传统主业市场的同时，抢抓国家生态环保、乡村振兴等重大战略机遇，响应“一带一路”倡议，坚定不移搞转型，奋力谋求新增长点，实现转型业务突破性发展。公司牢固树立“三者”市场定位，大力践行“三新”战略，主动转变传统思维，不断创新商业模式，转型发展进一步取得突破。

聚焦政府需求，转变传统思维，创新商业模式，积极探索“由工转商”的新路径，不断发展优质项目培育创造能力。公司承建的上海吴房村美丽乡村项目是上海市第一批建设的9个美丽乡村精品村试点之一，该项目进展最快，成效最明显。公司因地制宜创新打造的乡村振兴“吴房模式”，得到了政府的高度认可。公司积极参与长江大保护行动，紧跟“美丽中国”“乡村振兴”等战略部署，积极参与城市水环境治理和美丽乡村建设。

2.4 加快人才储备，适应企业快速发展

公司不斷加大转型业务所需人才引进力度，2018年引进人才中转型业务所需人才占比达到70%;公司举办投资项目、海外商务、青年干部等重点培训班15期，近千名业务骨干接受了培训;公司为专业技术人员打通职业发展通道，评选出5名高级研发专家、2名高级设计专家;公司制定实施《派遣制管理人员管理办法》和《属地化外籍船员管理办法》，多渠道降低人工成本。2019年上半年，公司累计招聘转型业务所需人才近40人，针对转型业务对其开展培训，并制定《“转型人才”培养两年行动方案》作为公司“转型人才”培养工作的行动指南。公司还通过推进项目公司属地化用工、加快项目一线派遣制用工、探索境外使用菲籍船员等举措，进一步优化人力资源配置。

2.5 专注提质增效，聚焦转型提升活动

2019年，公司以“转型提升年”活动为抓手，聚焦转型能力建设，全面发力、重点突破，旨在开创公司转型发展的新格局。自2019年1月正式启动该项活动以来，公司收集合理化建议71条，针对重点难点问题展开了集中讨论。公司印发《贯彻落实“334工程”暨“转型提升年”活动实施方案》，围绕打造“九大管理体系”，重点针对78项工作明确了分管领导、责任部门和单位、完成时限等，确保活动扎实推进，取得实效。

3 结语

“适者生存，优胜劣汰”是自然界的生存法则。如今，在这个竞争日益激烈的社会中，国企改革势不可挡，“适者生存”不仅是自然规律，也是企业生存发展的金科玉律。

综观经济发展史，发展最快的领军企业无一不是商业模式创新、领导执行到位的典范。与世界一流企业相比，公司在商业模式、领导力、执行力、创新力等方面总体上还处于学习、模仿、改善、应用的阶段。当今世界面临百年未有之大变局，企业发展不进则退，甚至被淘汰。面对市场竞争格局和体制环境的深刻变化，对于企业特别是国有企业来说，最重要的是体制机制的持续创新，持续变革那些与企业发展不适应的制度，全面开拓新型业务，真正做到培育新业务、打造新模式、提升新动能。

公司将坚持秉承中国交建“交融天下、建者无疆”的企业精神，以“卓越运营”为导向，厚植“人才、装备、技术、资金、管理”优势，通过商业模式创新，实现转型业务快速发展，提升企业价值创造能力，让职工共享企业改革成果，最终实现职工对美好生活的向往。

收稿日期：2020-01-29

作者简介：汪正（1984―），男，高级政工师，从事企业管理战略运营工作