专家人才业绩提升研究与实践
熊燕 杨伟春 吕妍 李磊 张永
中图分类号：F272.92 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2020）05-157-02
摘 要 近年来，我国电网发展不断取得突破，技术水平不断提升，从高压直流到超高压直流，再到特高压直流，电网技术实现了从引进到输出、从追赶到引领的巨大转变，技术的进步依赖于源源不断地人才创新。本文旨在总结国网安徽省电力有限公司专家人才业绩提升工程（即“金鹰工程”）成效的基础上，从选拔、培养、考核、激励等管理的各个环节对专家人才培养管理现状进行综合性的研究分析，从优化管理体系和构建培训体系两个方面提出了针对专家人才业绩提升的策略，为专家人才培训工作奠定科学坚实基础。
关键词 专家人才 业绩提升 “金鹰工程” 课程体系
为了充分调动各类人才的积极性、主动性和创造性，国家电网有限公司（以下简称“国网公司”）近年来大力实施“人才强企”战略，在人才队伍建设方面展开了积极的探索与实践，建立四级、四类的“专家人才”培养体系，在培养高层次、高技能、领军型、复合型人才方面提出更高的要求[1]。
随着电网建设不断加快，电力体制改革不断深入，国网安徽省电力有限公司（以下简称“公司”）亟需培养和造就一批政治坚定、素质优良、理论扎实、技艺精湛的优秀人才队伍，为改革发展提供坚强的人才保障和智力支持。公司2016年开始实施“金鹰工程”，将各级各类专家人才列入业绩提升为目标的工程计划，通过给予课题研究、组建科研团队等方式，提高公司在聘专业领军人才、各级优秀专家人才与优秀专家人才后备业绩水平，在专家人才队伍建设方面取得了较大成绩，但如何进一步开展专家人才培训工作，提炼、深化、持续做好专家人才业绩提升工作，仍需要进行体系化的研究。
一、专家人才培养管理理论及实践综述
（一）专家人才培养管理理论研究
针对公司专家人才业绩如何提升的问题，本文从专家人才管理理论、专家人才学习理论和专家人才培训方式三个方面展开研究，旨在通过专家人才的先进理论和文献资料中找寻支撑专家培养管理效能提升的理论依据。
专家人才的管理理论。根据戴维·麦克利兰①、睿奇·威林思② 等人对专家人才培养管理的相关研究，我们得出专家人才管理包括选拔、培养、考核、激励等核心模块，其中人才选拔要以企业战略为导向，选拔指标涵盖行为、知识和潜力等；培养应全面注重共性培养和个性培养；考核应形成全面循环，持续提升绩效；激励动力包括成就、认可、薪酬三方面[2]。
专家人才的学习理论。通过对“721”学习理论、行为主义学习理论、组织学习理论等经典学习理论的系统研究，我们得出，由于专家人才的年龄、学历、职务差异较大，学习的目的性较强且以解决工作问题为核心，所以培训管理者要以工作任务为基础，针对不同类型的专家人才设计差异化的培训方案，拓展培训的广度和深度，采用多种方法调动专家人才的积极性，做好培训管理和训后转化工作，确保培训效果。
专家人才的培训方式理论。本文将培训方式分为传统培训方法、新技术培训法和其他培训方法，其中传统培训方式以其直观、生动、形象等特点在培训过程中得到广泛应用；新技术培训法通过应用信息科技和互联网技术进行内容传播和快速学习，具有快速、方便的特点；其他培训方式因系统性和针对性受到国内外大型企业的青睐。因此，培训方法的确定需要考虑到培训的目的、内容、培训对象的特点及企业具备的培训资源等因素，公司应当根据专家人才课程需求和教学特点进行合理选择，对多种培训方式进行科学的组合应用[3]。
（二）先进企业的培养管理实践综述
本文通过对国内外先进企业的专家人才培养管理模式进行提炼总结，可以借鉴典型案例、汲取先进经验，夯实公司专家人才管理及培训体系构建的基础。根据对各行业先进企业的管理培训案例研究，我们得出以下结论：
专家人才的管理应建立科学的考核标准。本文认为，专家人才的考核主要应聚焦在课题研究、业务辅助、教育培训三个方面，依据公司需求建立科学的考核标准。
专家人才需要全面的培养方式。专家人才培养内容既要关注共性又要关注个性。一方面要站在组织和群体的角度考虑共性需求；另一方面，由于专家人才个体之间职能的差异，必须根据个性进行针对性培养，实现共性培养与个性培养的兼得，促进培养效率最优化。
专家人才应当采用多样的激励形式。激励是引发专家人才工作动机的过程，有效的激励是全方位满足专家人才的各种期望和需要，主要包括成就、认可、薪酬三个方面，其中成就动力最重要的是让專家人才认识到“升值”比“升职”更宝贵，认可动力必须让专家人才感受到公司对他们创造价值的鼓励，薪酬则必须与价值对等。
二、公司专家人才培养管理现状
（一）“金鹰工程”实施状况
在“金鹰工程”实施期间，公司高质量开展了人才队伍建设工作，2018年，国网公司级专家人才年度考核优良率达89%，受到国网公司的通报表扬；省公司级专家人才年度考核优良率逐年稳步提升，超过60%。同时，公司注重搭建业绩提升平台，组建各类工作室，2018年专家人才中主持或参与课题项目研究931人次、制度标准编制2240人次、论文专著发表（出版）1435人次，作为完成人获得成果获奖1018项次、授权专利567项次，共被授予543项各级各类荣誉称号、贡献出29234课时培训授课及资源开发。在人才培训上，2018年公司加强人才队伍培训工作，首次举办国际化人才培训班，开展各级专家人才培训700余人次，开展省公司级优秀专家人才拓展培训，共190余名专家人才参加。培训效果显著，两期培训专家人才满意度均在98%以上，有效提升了聘期内省公司级优秀专家人才的履职能力和带头引领作用。
（二）专家人才的管理培训问题
公司专家人才培养管理现状存在的问题主要表现在四个方面，选拔上缺乏对专家人才的选拔目的，选拔维度缺乏灵活度和契合度；使用上整体缺乏对公司发展的使命担当，对具体管理问题解决和具体业务工作的承担较少；考核上与实际岗位工作关联性不强，考核完成较困难；激励上无法满足各类专家人才的差异化需求，对专家人才的精神激励较少，影响专家人才工作的积极性。公司专家人才培训组织方面存在的问题包括内容与专家人才职业发展关联紧密度不够，培训项目实施灵活性不强；专家人才培训的激励与考核不强；专家人才培训的评估、考核及结果应用全过程管理建设还不完备[4]。
三、专家人才业绩提升策略研究
针对公司的专家人才业绩提升的策略研究，本文立足于公司目前“金鹰工程”实施和人才培养管理的现状，从管理和培训两个层面双管齐下保障专家人才业绩提升。在管理层面，各环节进一步向业绩提升目标方面倾斜，健全完善各级各类各专业优秀专家人才选拔、培养、考核、激励全周期管理机制；在培训层面，全面梳理培训的全流程全要素，围绕专家人才业绩提升的目标，从意识重塑、内容设计、人员管理、资源建设、运营管理、氛围营造六个方面进行体系设计。
（一）“四位一体”管理体系优化
公司应遵循“以终为始”的理念，将人才战略与企业战略紧密结合，以企业战略目标确定人才管理目标，选拔、培养、考核、激励都围绕这个目标来进行。在开展专家人才管理之前，必须明确企业的业务驱动因素，从而确定公司需要具备什么样能力、知识、历练和性格的专家人才，在选拔、培养、使用、考核等方面也可以有的放矢、有所侧重。
1.专家人才的选拔。大方向应以国网公司的政策为主，但在具体的执行要兼顾战略导向，通过聚焦关键战略领域来进行选拔。选拔指标是开展专家人才选拔的基础，选拔指标的全面程度极大影响到专家人才选拔的准确度，因此在选拔指标上，必须注重全面性，即知识、行为、潜力全面考察。
2.专家人才的培养。共性培养内容分为三大类：第一类是专家人才必须具备的专业知识、理论、技能；第二类是发挥专家人才特殊功能必须掌握的方法和技巧，如开展课题研究的工具和方法、培训和辅导技巧等；第三类是专家人才本职岗位的通用知识、通用技能。个性培养内容因人而异，需要针对每个人的个性特点针对性设计安排，因此制作专家人才个性培养清单就尤为必要。
3.专家人才的考核。人才考核可视作通过管理者与人才之间持续不断地进行管理循环过程，以量化价值、实现业绩的改进，这种管理循环就是基于目标的PDCA循环，因此可使用OKRs（Objectives & Key Results，目标与关键结果）考核工具，分为目标规划、目标实现、目标考核、目标反馈四大阶段，实现PDCA循环。
4.专家人才的激励。对于专家人才而言，单一的薪酬福利激励已经难以激发专家人才工作动机，所以开展专家人才激励，最核心的是要掌握专家人才对企业的需求和期望是什么，然后按图索骥，满足专家人才的需求和期望，依据动力模型，从成就动力、认可动力、薪酬动力三方面激励专家人才[5]。
（二）“六方保障”培训体系构建
1.培训意识重塑。专家人才业绩提升培训工作的顺利开展，首先需要纠正各类人员对“培训”的认知偏差，只有“上承战略，下接绩效”，培训才能成为专家人才业绩提升的有效手段[6]。培训工作者必须意识到自己的职责是促进业绩提升而不仅仅是提供培训，才能使其站在企业战略的高度、着眼于企业的实际经营业绩规划专家人才培训。其次，培训项目不仅仅是培训班，不应在培训班结束时截止，而应在培训后有持续的评估反馈和改进环节。最后人资部应将培训的权力向各业务单位渗透，将各业务单位和专家人才纳入“大培训”体系中。
2.培训内容设计。专家人才业绩提升课程体系的搭建以“任务-能力”二维模型为基础，旨在描述工作的流程及典型任務，进而找到流程或典型任务中由于知识和技能不足而引起的瓶颈，从而为锁定学习目标提供依据。契合实际工作任务，在设计培训内容时，应考虑专家人才在业绩提升目标下所需完成的工作任务要求，以及完成过程中存在的能力薄弱环节，以此匹配相应的培训内容，搭建以业绩提升为目标的课程体系，全面指导、服务专家人才的培训工作。
3.培训人员管理。针对专家人才的培训要开展成功，绝不仅仅是培训部门的责任，培训工作中涉及的高层领导、培训工作人员、培训讲师、专家人才、业务单位领导等都会对培训工作开展的质量和效益产生影响。首先在培训前，高层领导是驱动者、障碍扫除者和沟通者；直接主管应提供绩效反馈，是内容专家；学员则应配合绩效分析；培训讲师需要提供绩效分析思路、工具及方法，课程设计或供应商选择。其次在培训中，高层领导是沟通者和障碍扫除者；讲师则应做好培训工作，确保培训质量；学员则应认真学习。最后在培训后，高层领导是模范和榜样；直接主管应设定目标加压力，提供教导减阻力；讲师提供学员的使用工具及直接主管的教导工具。
4.培训资源建设。培训工作效果提升，还需要培训资源支撑，通过开发有效实用的培训资源，更好地为培训工作提供物质基础，确保培训工作的顺利开展。公司应当结合专家人才实际培训开展需要，开发针对性、优质高效的培训教材、案例、课件、题库，有的放矢，使之形成规范化培训内容，扎实推进专家人才的培养工作，有效提升专家人才培训效果[7]。
5.培训项目管理。培训管理是组织用来提升专家人才的知识、技能、行为或态度，从而实现组织目标的系统过程，本文主要从培训需求分析、培训项目设计、培训项目实施、培训项目管理四个方面进行优化。专家人才培训需求分析是培训活动全流程的首要环节，培训需求的确定应建立在对公司当前的和预期的需求与专家人才的现有能力相比较的分析的基础上；培训项目设计总体上要以培训目标为导向，明确培训的目标、培训内容、培训方式、培训师资、评估方式及培训时间地点的选择；培训方案的实施不可能一蹴而就，需要根据实施过程中出现的问题以及本次的培训效果评估情况，对其进行不断的修正和完善；跟踪转化及档案管理对于专家人才培训效果起到保障作用，促进专家人才业绩持续提升，是培训运营管理过程中必不可少的环节。
6.培训氛围营造。通过营造积极的培训氛围，深化专家人才对于“金鹰工程”及业绩提升培训的认知，提高专家人才参与度和积极性，是培训效果的内在保障。可以从以下几个方面着手：增加专家人才参与成分，在制定培训计划之前应科学分析培训需求，给予专家人才选择权利；在实施必需的岗位培训的同时，业务单位可根据实际情况提供选择式培训菜单，专家人才可根据自身技能素质情况和兴趣爱好选择参与其中的培训来提升技能素质；加强与专家人才的沟通反馈，增强培训过程中与专家人才的交流，了解掌握专家人才培训后的工作状态等；加强培训宣传，通过各种媒体平台，如微信公众号、官方微博账号等，亦可通过横幅悬挂、会议提要等传统宣传办法，在全公司范围内尤其是专家人才队伍中进行宣传与曝光[8]。
四、研究结论与展望
（一）研究结论
本文通过理论与实践研究、现状研究分析，针对公司专家人才业绩提升工作提出针对性的策略，从而全面提高公司在聘专业领军人才、各级优秀专家人才与优秀专家人才后备业绩水平，保障公司改革与发展，主要得出以下结论：
1.通过理论研究，得出专家人才管理包括选拔、培养、考核、激励等核心模块，专家人才的学习理论和培训方式应结合公司实际选择运用；通过实践研究，发现先进企業对专家人才的管理主要包括科学的考核标准、全面的培养方式和多样的激励形式。
2.管理现状方面，公司“金鹰工程”实施效果良好，人才考核优良率逐步提升，培训效果显著，但在培养管理上还存在亟需改进之处。
3.提升策略方面，从管理和培训两方面合力保障专家人才业绩提升，管理方面构建选拔、培养、考核、激励“四位一体”的管理体系，培训方面从意识、内容、人员、资源、运营、氛围方面切入对业绩提升效果形成“六方保障”。
（二）研究展望
本文认为，基于对专家人才业绩提升的研究与实践，为了实现专家人才业绩的持续提升和动态发展，公司后续可以在企业文化、培养模式、动态评价方面进一步探索，拓展研究深度和宽度。
1.对企业文化建设加深研究。进一步深入理解并建立起专家人才培养管理文化，促进专家人才业绩提升意识的提升。
2.结合企业实际，深入分析各类培养管理模式的适用性，分层分类地对专家人才采用差异化的培养管理模式，建立起科学、系统、有效的模式体系。
3.总结企业培养管理的经验与教训，建立专家人才业绩提升的动态评价机制，及时反馈专家人才业绩提升效果，为业绩提升工作的改进提供有力的支撑。
注释：
①戴维·麦克利兰（David C. McClelland 1917.05.20-1998.03.27），美国哈佛大学教授、行为心理学家、社会心理学家、当代研究动机的权威专家。
② 睿奇·威林思（Richard Wellins）为DDI全球高级副总裁，他是世界公认的领导力发展、员工敬业度及人才管理方面的专家，其研究多次被《华尔街日报》《商业周刊》、福布斯网站、CNBC等国际媒体发布。
参考文献：
[1]刘伟师，睿奇·威林思（美）.人才管理圣经[M].上海：上海远东出版社，2013.
[2]泰瑞·贝克汉姆（美）.ATD人才管理手册[M].北京：电子工业出版社，2017.
[3]布莱恩·贝克尔（美），马克·休斯理德（美），理查德·贝蒂（美）.重新定义人才[M].杭州：浙江人民出版社，2016.
[4]苏永华.全面人才管理[M].北京：经济日报出版社，2017.
[5]费洛迪（阿）.合伙人[M].北京：中信出版社，2015.
[6]刘学智，冯凌.“高精尖”人才培养机制研究[M].北京：党建读物出版社，2017.
[7]白春礼.杰出科技人才的成长历程——中国科学院科技人才成长规律研究[M].北京：科学出版社，2007.
[8]白春礼.科研事业单位人力资源管理研究与实践探索[M].北京：科学出版社，2007.
