绩效管理在金融押运行业的应用分析
杨璐
【摘要】? 随着经济全球化的发展，绩效管理已成为企业经营管理中必不可少的组成部分。金融押运行业近几年开始兴起并迅速发展，但大多数企业由于绩效管理相对落后，不能适应其高速发展，因此迫切需要制定新的绩效管理制度和考核模式。青岛×金融押运公司作为较早实施现代绩效管理的企业，建立了以考核委员会为中心的绩效考核组织，以各分公司和运营中心为考核对象，运用关键指标（KPI）与其他指标相结合的绩效考核方法以及平衡计分卡（BSC）的指标确定和权重赋分方法，形成了合理的绩效考核体系。通过对员工满意度的调查及与该公司以前年度和同行业公司财务数据的比较，发现该公司在企业管理水平、员工积极性等方面有了较大的提高。
【关键词】? 绩效管理;青岛×金融押运公司;平衡计分卡
【中图分类号】? F234? 【文献标识码】? A? 【文章编号】? 1002-5812（2019）09-0112-03
一、引言
当前我国金融行业发展迅速，涉及业务类型不断增加，业务量增长速度加快，这些都对金融企业的安全防范、现钞押运等提出了更高要求。因此，金融企业开始将这些安全防范、现钞押运等非主营业务交由专业公司承担。由此出现了金融押运行业，青岛×金融押运公司就是在这样的大背景下成立并快速发展起来的。金融押运行业因其接触的危险因素，包含的特殊而复杂的物流、仓储等活动，决定了其属于高风险行业。其提供服务的质量与运行的效率都决定了其未来的发展情况。
青岛×金融押运有限公司成立于2011年，属于国有控股企业。公司主要经营现金、有价证券、金银珠宝等贵重物品押运和金库守护。注册资金5 000万元，年营业收入1.1亿元以上，设有押运分公司、现金业务中心、保安分公司等分支機构和部门。
至2016年，青岛×金融押运公司经过发展，已成为规模较大，知名度较高的国有专业化金融押运企业。公司利润不断增长，各项财务指标不断攀升。但是随着公司发展，一些问题也逐渐暴露出来，由于公司对绩效管理不够重视，员工缺乏工作积极性，公司后续发展动力不足，其主要问题在于绩效管理制度的落后、评价结构的不合理，评价指标的单一，因此员工对其缺乏认同。于是青岛×金融押运公司于2016年开始实行新的绩效管理方法。
二、总体设计
青岛×金融押运公司为全面提升各分支机构工作效率和经营效益，建立长期有效的绩效考核机制，使各机构的工作更加合理，充分调动各机构经营管理团队的工作积极性、创造性，实现公司总体战略发展目标，完成年度经营目标计划和各项工作任务，根据公司实际，于2016年修改并实施《青岛×金融押运公司分支机构绩效考核实施办法》。
该绩效考核实施办法根据公司战略规划目标制定，分解落实到年度经营目标计划和各项工作任务。绩效考核体系的构建运用了关键指标（KPI）与其他指标相结合的绩效考核方法，在关键绩效指标中划分出财务、客户、管理和发展四个维度，运用平衡计分卡（BSC）对每个维度进行具体指标确定和权重划分，具有一定创新性。这样一方面可以确保各项工作顺利完成，持续提高工作效率以及公司效益;另一方面可以公正、客观评价各机构工作绩效，充分体现公司激励与约束机制，为干部人事管理提供依据。
三、应用过程
（一）绩效考核组织及考核对象
公司设立绩效考核委员会，绩效考核委员会主任由公司总经理担任，副主任由副总经理担任，具体负责绩效体系建立、组织实施绩效考核，并由另一名副总经理负责监督。考核委员会委员为机关各部门负责人。考核办公室设在人力资源部，负责处理考核工作的日常事务。绩效考核适用范围为公司各押运分公司、现金业务中心、保安分公司。考核对象为各机构总经理，经营管理团队其他人员以及各单位全体员工。
绩效考核组织结构图如图1所示。
（二）绩效考核体系的设计流程
公司考核指标制定主要依据包括：公司行业属性和战略规划发展要求，各机构所在区域市场发展状况，各机构以前年度目标计划完成情况及下一年度发展趋势，公司新业务发展的要求，公司管理要求以及公司可持续性发展的要求等。根据以上依据，由各机构申报，公司考核委员会审核，上下结合的方式确定考核指标值及考核体系。各机构根据每年初与公司签订的年度经营目标责任书进行考核。
确立考核体系时，公司采用关键绩效指标（KPI）与其他指标（基础管理指标、奖励指标）相结合的绩效评价方法，在关键绩效指标中划分出财务、客户、管理和发展四个维度，并运用平衡计分卡（BSC）对每个维度进行指标确定和权重划分。同时指定否决指标，即否决指标未达标，各机构管理人员及员工不得发放或减少发放绩效工资。
绩效考核体系的设计流程如图2所示。
（三）具体考核指标确定及指标考核计算方法
1.关键绩效指标。公司根据各机构上年经营发展状况和目标年度发展目标，对公司业务增长、成本控制、利润增长等目标进行分解，分别制定各下属业务单位年度财务指标标准值。根据公司客户服务要求和各机构现状，制定各分公司客户指标标准值，经营发展部负责进行市场调研和客户满意度调查，对各分公司客户指标进行定量量化。根据各机构业务管理和发展现状以及要求，分别制定管理和发展标准指标。具体考核标准如表1所示。
根据公司发展要求和现状采取专家意见法和层次分析法（AHP），对各个维度进行权重划分，计算具体考核指标T的分配权重。
根据公司经营发展计划，给各个指标设置标准值，根据考核周期末期各分支机构的经营管理数据，计算各考核分值：
BSC总分=Σ（实际值×ti/xi）（i=1，2，3…16）
2.其他指标。其他指标包括基础管理指标、奖励指标和否决指标三类。基础绩效指标是指各机构在完成年度盈利任务目标的同时，要确保安全运行、服务质量、企业形象和品牌价值的提升，对影响、损害公司安全、服务、形象的基础管理行为进行经济负激励的指标。例如：安全运行管理指标下，公司督查发现枪支失控等重大涉枪违规行为的，每笔扣10 000元;服务质量管理指标下，发生严重客户投诉，对公司声誉、业务拓展产生不利影响的，视情节每笔扣除3 000元等。
奖励指标是指对各下属业务单位因为新业务开发、管理创新以及为公司赢得特别荣誉、做出突出贡献进行的奖励。例如，各下属业务单位自主创新业务品种，具有较好市场前景的，奖励10 000至50 000元。
如果发生内部刑事案件、重大安全责任事故、涉枪案件和事故以及群体性事件等否决指标涉及事件，考核指标为零。
四、取得成效
在2016年实施《青岛×金融押运公司分支机构绩效考核实施办法》之前，青岛×金融押运公司也实行了绩效管理。但2015年之前实施的绩效管理以利润指标等相关财务指标为基础，忽视了企业与员工发展、客户满意情况以及公司管理等非财务指标，与公司发展战略脱节，考核流程较为单一，因此，无法反映企业的真实绩效，员工对考核结果也存在异议，考核结果的应用能力不强。应用KPI评价体系和平衡计分卡对企业绩效评价体系进行改进后，改善了绩效管理现状，在对100位员工的绩效管理满意度调查问卷中，绝大多数员工对于新实施的绩效考核体系和绩效管理情况表示满意。具体的调查问卷和调查结果统计情况如表2所示。
通过对公司2015年到2017年财务报告的分析以及与同行业公司对比，发现这三年公司营业收入逐年增长，毛利率逐年上升。这一方面是由于行业发展状况良好，另一方面则是由于公司采取了新的绩效考核管理方法并不断完善，使得经营效率提高。具体数据及指标分析如表3所示。
（一）績效考核体系适应了公司发展战略
通过对新旧绩效考核体系的对比，我们发现以前的考核指标以利润指标为基本指标，利润指标是绩效考核主要指标和最终挂钩依据，其他指标进行奖励、处罚计入利润指标计算。营业利润总额和人均利润指标必须同步方视为完成年度目标，不同步的以较低一项结果作为考核结果。这样就形成了部门追求利润最大化的发展趋势，忽视了客户满意度、职工及公司发展等非财务性指标的重要性，这与公司追求的安全、高效、服务质量优良的企业发展战略是不一致的。而新的绩效考核体系在追求利润的同时，关注了客户、管理和发展等维度，更能适应企业的发展战略。
（二）解决了绩效考核流程单一问题
以前的绩效考核先指定绩效考核方案，具体考核由各分公司各部门单独开展，部门间的独立进行致使信息沟通渠道不畅，员工由于缺乏对绩效考核体系的了解导致工作的积极性不高。新的考核方案在设定前先征集各分公司、各部门的意见，自上而下与自下而上相结合制定出切实可行的方案。实施的主体变成各分公司和运营中心，再将分公司和运营中心的目标细化到管理人员与员工上，优化了绩效考核的流程，充分调动了部门和员工的积极性。
（三）解决了考核指标单一的问题
新的绩效考核体系实施前，公司绩效体系落后，无法科学反映公司的绩效水平。其绩效指标主要是利润指标等相关财务指标，考核指标单一，也无法全面反映部门及员工的绩效水平。而新的考核体系根据公司发展现状、员工集体讨论及专家建议等方式增加了不同维度的考核指标，更能综合评价各部门及员工的表现，更符合其真实的绩效水平，提高了员工的满意度及公司发展的效率。
【主要参考文献】
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