“中央厨房”生产模式与广播融媒体改革的适配性探讨

    夏恩博

    【摘要】“中央厨房”是当下媒体推动融合改革的一种业务操作模式，但业界和学界对“中央厨房”具体该如何运作并无一定说法，仍处于探索阶段。国外传媒集团也有类似的融合改革模式，其经验对国内同行来说有值得借鉴之处。对于国内广播电台来讲，如果采取“中央厨房”模式，需要考虑当下的机构体制、技术系统、激励机制的适配性。

    【关键词】中央厨房 广播 改革 媒体融合

    【中图分类号】G220 【文献标识码】A

    “中央厨房”是这两年备受关注的媒体融合改革业务操作模式。国内所说的“中央厨房”，目前来看，大多借鉴了美国有线电视新闻网（CNN）、英国广播公司（BBC）等发达国家媒体改革的经验，以人民日报、新华社、广州报业集团“中央厨房”的探索为典型代表，其核心思路是构建一个“超级融合编辑部”，统筹集团内外各种资源，打破过去以子报刊、频率/道、网站为框架的资源调配模式和部门壁垒，以新媒体的思路和运营模式来生产信息产品，从而实现资源高效利用、提升信息传播力。

    尽管“中央厨房”这种模式方兴未艾，但不论业界还是学术界，对于它的看法都未达成一致意见。特别是不同的媒体，在接受“中央厨房”理念和进行实际的改革时，都会遇到各自的困惑和问题。本文主要结合国内外广电媒体的融合改革，来探讨广播与“中央厨房”的适配性，从而尝试讨论广播的媒体融合改革方向。

    一、“中央厨房”的破与立

    20世纪媒介理论家麦克卢汉（Marshall McLuhan）说，媒介即讯息。信息技术的进步，势必带来信息生产、传播模式的变化，也在不断更新和重构受众对于信息的接收与反馈的方式及习惯。“中央厨房”的本质是信息生产者打破过去以媒介技术、介质、机构所形成的行业边界，提供多元的内容，以满足受众通过网络设备接收视觉、听觉信息并参与互动的需求。

    对于传统的媒介来说，互联网既是可以利用的信息传播工具，同时也可用它解构原有的生产流程和边界。平面媒体、广播媒体、电视媒体，在互联网的世界里统统与新媒体融合在一起。受众对于信息的来源认知不再是过去的传统媒体机构如报社、电台、电视台等，而是网站、客户端。

    “中央厨房”模式的提出，是传统媒体利用互联网信息技术和新媒体视听（图文、视频、音频）传播方式融合发展的结果。例如大型传媒集团（新华社、人民日报、浙江日报报业集团等）借助雄厚的资本和人才储备，整合内部的生产要素，为受众提供文字、图片、视频、音频等全媒体信息。所以，“中央厨房”理念的提出，一方面打破了行业界限，另一方面也从传媒机构内部打破了部门之间的壁垒，从而建立起更加高效的信息生产模式。

    二、国外“中央厨房”的实践：以美国有线电视新闻网和英国广播公司为例

    美国有线电视新闻网在电视收视率日渐式微的危机中发现，进行媒体融合改革可以为其带来新的收益增长点。美国有线电视新闻网通过先进的采编系统和数据分析系统，收集来自全球各地记者站发送回总部的新闻素材，然后由“中央厨房”根据这些素材制作成适合不同渠道分发的“特色菜肴”，统一放入可以共享的资源库，供各渠道使用。与此同时，专门的团队负责为重要新闻创建预警系统和收集编辑内容，然后通过网站、手机和电视来共享这些内容。在改革的过程中，美国有线电视新闻网突破了传统电视的限制，把目光转向了互联网，与各种新兴的媒介平台合作，在推特、脸书（Facebook）等社交平台都取得了不错的成绩。值得注意的是，美国有线电视新闻网的改革，不单纯是生产模式上的变革，更重要的是从技术创新和营销模式上都进行了配套改革。所以，尽管电视收视率不断下滑，但从2003年到2013年，美国有线电视新闻网每年的盈利却始终保持了10%的增长率。

    同样作为老牌的巨型国际传媒集团，英国广播公司的媒体融合做法也值得我们关注。在完成最初的数字化改造的基础上，英国广播公司在2008年开始进行生产制播流程的改革。改革后，英国广播公司广播新闻、网络新闻和电视新闻这三大部门不复存在，而是整合电视、广播、网络三个核心业务部门，推出多媒体新闻部和多媒体节目部。过去单个业务部门的总编辑改为以每日轮班的方式坐在“全媒体总编”的位置上，其他所有记者编辑以其为中心，合并在一个大厅里集中工作。各频率/道、部门也相继开始按生产要素进行重组。英国广播公司不再将自己生产的内容称为“节目”，而是“产品”，所有的资源配置都是为了生产出符合新媒体平台的“产品”。一旦产品在市场上的表现不够理想时，他们便会以三周为一个周期对产品做出调整。

    通过分析美国有线电视新闻网和英国广播公司这样的国际传媒集团的媒体融合改革，我们发现有以下几点值得关注。

    一是重视“超级融合编辑部”的中枢神经作用。所谓“中央厨房”也好，“超级融合编辑部”也好，其实质都是能够统一调配媒体各种资源，根据新技术、新传播机制的要求，发挥“一次采编，多种生成，多元分发”的功能，从而实现信息传播效益最大化。

    二是从顶层设计入手进行大刀阔斧的改革，改革深入到部门结构调整、财务预算、采编模式、人员调配、技术升级，每一个部门、每一个环节都是联动改革，而不是细枝末节的小步微调。

    三是利用新技术强化自己的优势，并寻找新的增长点和突破点。比如：美国有线电视新闻网，不论怎样改革，都是围绕它在视觉内容方面的優势而开展的。再如：英国广播公司，在改革的过程中重点打造和专心经营包括新闻、体育、天气、儿童节目、青少年节目、学习、网络电视播放器、线上数字广播、英国广播公司首页、搜索，共10个内容产品，而不是一味寻求大而全的布局。

    三、国内广播电台融合改革与“中央厨房”的适配性

    在国内，尽管很多电台都在推进媒体融合，并且纷纷提出建立“中央厨房”。但是在建设“中央厨房”的过程中，有的只是提出了这样一个理念，或者是在面对重大报道时偶尔使用一下，并未从传播技术和人员配备、工作流程、绩效考核等方面建立起配套制度；有的虽然已经从顶层设计上开始推进，然而，各项配套制度的设计尚无明晰的目标和效果考量，仍是试水探索阶段。广播机构现在有必要考虑在技术配置、人力资源、生产流程、绩效考核、人事制度等各方面与“中央厨房”模式之间的适配性问题。

    （一）“中央厨房”模式与广播频率制度之间的适配性探讨

    广播大多采用频率制，在频率分门别类的基础上，进行人、财、物的配置。每个频率，都相当于一个采、编、播和运营都很齐全的“独立系统”。按照媒体融合的理念，广播为了适应新技术的要求，需要配置掌握新技术的人员和资金。如果一个广播电台在频率制的框架下改革，每个频率都建立自己的小“中央厨房”，配置新媒体技术人员和部门，就可能造成人力资源上的浪费。如果全广播电台只建立一个整合全台资源的“中央厨房”，那么，从理论上来说，可以减少重复建设。但是，这样一来，“中央厨房”其实就变成了一个公共部门，这个部门在内容生产流程中所处的地位和功能定位，大致可以分为两类。

    一类是内容生产的中枢部门，能够建立清晰的内容生产流程和产品标准，统筹整个广播电台的采编播和运营资源，打破频率之间的壁垒，自由调用各个部门的人力。究其本质，实际上是一种自上而下的生产流程再造，通过中枢系统的运作，按照信息融合生产的标准来完成内容生产。其运作逻辑大致与现在人民日报所打造的“中央厨房”类似。

    图1：自上而下式的“中央厨房”示意图

    （本图根据媒体对人民日报“中央厨房”的相关报道绘制）

    按照这种逻辑建构起来的组织，与现在的频率制之间存在人财物等资源调配方面的矛盾。这就需要做一番测算和对比，看看“中央厨房”架构下的新的生产组织和流程是否会产生更大的社会与经济效益。

    另一类中央厨房的定位与中枢神经式的运作模式正好相反，就是作为一个公共服务部门而存在，主要是技术支撑和运营部门。一般说来，传统的广播从业者并不擅长生产视频、H5（是指页面内可以包含图片、链接，甚至音乐、程序等非文字元素）、动漫等可视化内容，所以，目前不少广播电台将新媒体技术需求交给外包公司。

    （二）“中央厨房”模式与广播电台的技术适配性探讨

    包括广播电台在内的大多数传统媒体机构习惯于把自己单纯定位在内容生产者的媒体属性上。但是，信息时代的传播具有更强的技术驱动特征。相对于传统媒体而言，新的传播技术平台拥有更强的信息整合能力和传播能力，所创造的社会效益和经济效益也更大。因此，如果广播电台在媒体融合的进程中不注重在现代信息技术更新方面加大投入，将很难适应信息时代的激烈竞争局面。

    那么，广播电台若要适应“中央厨房”模式，该如何对待技术的研发和应用问题呢？

    广播向来以声音内容为主，如果要适应“中央厨房”模式，生产多元化产品，就需要掌握视频、音频、动画、新媒体网页制作、云计算等多种技能。大多数广播电台会把自己定位成技术的应用者，把新技术嫁接在自己的内容生产过程中，如在直播间里架设摄像机，在视频直播平台上进行直播；建立自己的微信公众号，发布图文信息，开展互动；把一部分视觉设计业务外包给技术服务公司，完成自己的新样态内容生产。这样做的好处是成本较低，可以随时做出调整。但这种模式的问题在于，降低了自己对渠道的掌握，无法将流量有效变现。

    另一种思路是广播电台成立自己的技术研发部门，聘用专门的技术人员来从事技术研发。以英国广播公司为例，为适应互联网的用户需求，开发了IPlayer（BBC网络播放平台），这使它掌控了渠道和终端，并为了满足终端用户需求而调整了部门架构、生产流程等，最终在信息时代稳穩处于业界领先地位。

    中央人民广播电台新打造的节目制作机房，专门配备了可以同时录制广播和视频节目的设备，这为生产多元化的内容提供了技术支撑。上海东方广播中心专门组建了研发团队开发了阿基米德客户端，并将它推广到全国各地广播电台。这些成熟的或者正在探索中的模式，都是广播机构提高技术适配，适应媒体融合需要的做法。

    是否加大在新技术方面的投入，扩大技术队伍或者成为新技术领域的领跑者，要看广播机构对自己经营目标的设定。在我国，广播、电视、平面媒体长期处于分家状态，因此，囿于惯性思维，从业者常常不肯“越雷池半步”。但是，现代信息技术早已打破这种划分，国家从政策层面上鼓励各种传媒机构在技术上创新和突破，加快媒体融合。对于广播电台来说，应该重视技术方面的投入，不掌握技术主动权，在全媒体时代很难拥有较强的竞争力。当然，这里并非让传媒机构变成技术驱动型的企业，而是在信息传播领域，重视在技术方面的资源整合和创新。比如，中央人民广播电台在2015年建立广播云采编系统，中央电视台、人民日报在2017年推出了自己的直播平台，都是在努力尝试占据技术方面的主动权。

    （三）“中央厨房”模式与传统广播电台激励机制的适配性

    国内传统广播电台的收入分配、人事制度、职称晋级等，大多仍然遵照传统的制度执行。特别是收入分配，作为人才激励的重要杠杆，对于是否能够建立起真正的媒体融合体制，起着关键作用。“中央厨房”模式要求打破部门壁垒，激发人才生产全媒体内容的积极性。但是，目前国内大多数的广播电台，收入分配仍然建立在频率体制框架内，对于新媒体的内容生产没有构建一个全台通行的收入激励体系。虽然有些电台在技术革新、物理空间建设等方面愿意投入较大成本，但是在收入分配方面却没有太大的改进。全媒体的内容生产，涉及到不同工种调动和不同内容元素的采集，信息采集者一般会被要求采集到音视频和图片，并根据不同客户端生产不同的内容。但是，在实际工作中，一个记者采集到音频、视频、图片内容后，报酬一般直接和音频内容挂钩，视频、图片则没有相应的奖励。或者说，这种奖励只是在频率内部进行调配，却不能在全台范围内进行。这就意味着，记者很难主动在音频采集的基础工作内容之外再去投入劳动。这与“中央厨房”所追求的的“一次采集、多种生成、多元传播”目标并不一致。因此，没有收入分配制度方面的改革，媒体融合的速度就很难加快，融合的程度也很难加深。

    四、小结

    “中央厨房”作为全媒体生产流程的一个概念，或许并不能概括所有媒体融合的有益探索，但是，在市场竞争的压力下，广播电台已不能固守单一的广播生产流程和产品，而是要把广播节目作为声音产品的一种来看待，在生产流程上改革创新，以适应全媒体生产的需要。在这个理念转变的前提下，来推动频率制度、技术研发和应用、人事绩效等多方面的改革。

    参考文献

    1.陈怡：《让自己无处不在——CNN转型案例解析》，《国际视野》，2013年第11期。

    2.《BBC是如何从传统媒体向全媒体实现战略转型的？》，http：//www.xmtnews.com/p/2121.

    3.叶蓁蓁：《人民日报“中央厨房”打造内容供给新模式》，《传媒》，2016年第9期。

    （作者单位：中央人民广播电台总编室）

    （本文编辑：黄一樑）