基于宽带薪酬理论的Z公司薪酬设计研究
周承功
[摘 要] 宽带薪酬理论始于20世纪50年代，是一种与企业组织结构扁平化管理、业务流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构形式，近年来逐渐被国内新兴互联网公司等广泛应用。Z公司作为中国公路勘察设计领域实力最强的企业之一，但薪酬管理仍沿用职务等级工资制，已不能适应公司快速发展。本文运用宽带薪酬理论，对Z公司为薪酬制度进行了重新优化。
[关键词] 窄带薪酬 宽带薪酬 薪点制
一、宽带薪酬理论简介
宽带薪酬又称海氏薪酬制，是美国薪酬设计专家爱德华·海于1951年研究提出的[1]。宽带薪酬在企业管理中的应用始于1989年美国GE公司，当前世界500强中已经有200多家企业采用了宽带薪酬制[2]。美国薪酬管理学会的定义为：宽带型薪酬结构指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的薪酬等级及相应的较宽的的薪酬变动范围[3]。国内学者王发清认为，宽带薪酬设计时，薪酬等级的划分以精简为原则，对以往的薪酬等级范围进行重新界定，即将其范围扩大[4]。我国著名劳动科学专家，中国人民大学原劳动人事学院院长曾湘泉曾提出，企业可为自己内部各岗位都采用宽带薪酬的模式进行管理，各岗位之间的薪酬浮动率区间值会因此变大，原因是最高级别的薪资等级与最低级别的薪资级别之间存在一定的区间值[5]。宽带薪酬的作用及其特点
国有勘察设计企业多数由事业单位转制而来，大部分勘察设计企业人才密集，普遍实行专业技术职务等级工资制。该制度沿袭自1993年国有企事业单位普遍建立的职务等级工资制，是一种按照员工在工作中所承担的职务或岗位职责来确定工资等级的薪酬制度。在该制度下，每一个职务或岗位对应一级薪酬，员工只能自下而上通过晋升岗位和专业技术职务调整工资，职务职级较多，其薪酬结构表现形式为窄带薪酬。与之相比，宽带薪酬具有以下几个明显优点：
（一）打破等级工资观念
传统的职务等级工资制度中，一级岗位对应一级薪酬，自上而下垂直分布，薪酬层级较多。如果要调整薪酬，则必须调整岗位或职务。国有企业中，各级岗位或职务职数均受严格限制，晋升较为困难，导致部分中高级专业技术人才待遇无法提升，工作积极性受影响。实施宽带薪酬，可以明显增强薪酬弹性，企业可以根据员工的工作岗位（Position）、个人工作能力（Person）、业绩表现（Performance）及外部市场薪酬水平（Market）在不变动岗位的情况下提升薪酬水平，既可以减少内部员工间因职位晋升而产生的矛盾，又可以留住中高级专业技术人才，利于改变等级观念。
（二）有利于岗位轮换和退出
实施宽带薪酬，过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入同一薪酬等级当中，岗位层级明显减少，企业间横向岗位轮换和工作调动难度下降。企业可以在不降低员工薪酬待遇条件下转换员工工作岗位，有利于推动各类岗位能上能下。员工也会合理规划职业发展路径，主动寻求岗位轮换以提高个人收入。此外，企业可因此减少过去因员工职位的细微变化而必须开展的大量行政工作，降低了管理成本。
（三）激励员工主动学习和提升
宽带薪酬制度下，决定员工收入的因素不仅是职位，而是包括职位、能力等多项因素的综合。员工可以通过学习提升个人专业能力从而提升薪酬待遇。
（四）有利于促进企业薪酬管理内部公平
宽带薪酬体系中，各部门负责人拥有更大的薪酬处分权利。各部门负责人可以根据内部员工考核结果及员工业务能力来动态调整员工的薪酬标准，从而提高薪酬管理的激励性和公平性。
（五）有利于增强企业薪酬的外部竞争力
宽带薪酬结构下，确定薪酬水平的一个重要因素是市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位，企业可以根据员工同类岗位和能力在市场上的价格确定薪酬基准，从而提高员工招聘效率，降低人才流失。此外，企业可以根据内外部薪酬调查的结果动态调整自身薪酬水平，从而增强企业薪酬的外部竞争力。
二、Z公司宽带薪酬结构设计
（一）开展岗位分析与评价，合理确定薪点
岗位分析主要包括两方面内容。一是岗位规格说明，即对岗位本身所做的全面说明，包括岗位名称、岗位职责与权力、工作关系、劳动环境和强度、劳动资料和对象的分析;二是员工规格说明，即对岗位人员素质要求的分析，主要包括知识水平、工作经验、个性特征、能力与基本素质要求等项目的分析。
（二）压缩薪酬层级，合理设计宽带薪点等级表
结合学习曲线理论，一般认为10至12年左右是一个岗位工作能力的增长极限。按照Z企业特点，综合考虑各岗位的薪点及外部市场价格，为达到长期激励效果，可将原16个层级的岗位压缩至6个层级，每个岗位层次的薪酬设置10个档次，调整后的Z公司宽带薪点等级表如表1。
该薪点表有四项基本特征：一是每级薪酬设置了10个等次，薪酬弹性较大，如综合员工的能力、岗位和劳动力市场价格，可以为不同岗位类型的相同层级岗位员工定薪需要;二是相邻薪级的薪点有重叠，可以满足因职数或资历等客观原因无法晋升上级岗位的员工的薪酬激励需求;三是随着岗位价值变大，薪级之间的级差和每个薪级宽带之间的等差变大，满足薪酬保障需要。
（三）确定基薪标准，制作岗位工资表
根据Z公司岗位评价的总薪点与公司近三年工资总额平均数确定每个薪点对应的薪酬，即K=36000/12/70=42.86元（平均工资总额36000万，总薪点70万个）。假设K=40元，岗位工资占员工阅读薪酬标准的15%，则Z公司一级岗位第一档岗位工资标准为40*1200*0.15，即7200元。以此類推，可得到Z公司宽带薪酬工资表。
（四）严格考核制度，明确动态薪酬调整机制
根据Z企业工资总额管控的特征及年度工资增幅的限制，参照事业单位考核机制，Z企业设计的调整薪酬等次规则如下：采取强制分布法，各部门按照部门员工业绩考核结果控制本部门20%的年度业绩考核优秀比例，综合员工连续2年度考核结果调整薪酬等次，如果连续2年业绩考核优秀的，调整2个薪酬等次;连续两年业绩考核结果良好及以上的，调整1个薪酬等次;连续2年业绩考核不称职的，向下调整岗位或解除劳动合同;连续2年业绩考核分别为称职和不称职的，下降1个薪酬等次;其余情况不调整薪酬。
三、宽带薪酬实施建议
（一）注意宽带薪酬适用性
薪酬宽带不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药，运用宽带薪酬体系首先要求企业有健全的人力资源管理体系，其次要求符合企业特点和组织机构类型，最关键的是要与企业发展阶段与人力资源战略相适应。
（二）注意薪酬制度的平稳切换
实施宽带薪酬，首先，企业要与员工进行充分沟通，加强相关政策培训与引导，并充分征求职工代表意见，履行必要民主程序。其次，在企业经营状况正常的条件下，尽量不降低员工的岗位工资收入，可以适当提高岗位工资在员工薪酬中的比重。最后，对于严重超出市场同类岗位薪酬标准的岗位，应采取平缓措施分步下调。
（三）完善绩效考核机制，培育符合市场理念的薪酬文化
宽带薪酬体系是以业绩考核为导向的，绩效增薪酬增，绩效减薪酬减是基本原则。国有企业相当一部分员工仍然有“大锅饭”“论资排辈”思想，这与宽带薪酬的理念有较大差距。因此，培育健康的薪酬文化是宽带薪酬结构成功实施的关键。
（四）加强各级人力资源管理者学习
宽带薪酬对各级人力资源管理者素质要求较高，各级人力资源管理者要切实把企业战略需要放在第一位，将宽带薪酬理论科学的应用于企业的人力资源管理中，才能实现企业经济效益的提高。
参考文献：
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[2]李斌.ATKINS中国公司宽带薪酬体系的应用实践研究[D].上海：上海交通大学，2007.
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[4]王发清.薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计[J].经济管理，2007（16）：20-21.
[5]叶龙，史振磊.人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社，2006：13-14.
