财务共享服务模式下集团公司资金管理问题及建议
陈鹤
在经济快速发展、信息数据迸发的经济环境下，企业形成了集团化、规模化的发展。集团公司存在多主体、跨地区的特点，在公司管理上面临着新的挑战。面对多主体、跨区域的集团架构，传统的财务管理模式已经不能满足公司的发展要求，财务共享服务模式已经成为很多集团企业替代传统管理模式的首选。本文以上海某互联网公司A公司为例，分析了其资金管理的现状，并进一步提出财务共享服务模式在资金管理上的运用，为集团企业的资金管理提供参考。
改革开放以来，我国的经济加速发展，市场的竞争也日益激烈，企业的规模也日益壮大。在集团公司跨地区多主体的情形下，如何有效的整合财务资源、提高信息传递的及时性、提高财务分析决策的有用性，在激烈的竞争中提高公司实力，保持竞争优势，已然成为集团公司亟需解决的问题。在新的竞争模式和信息技术浪潮的推动下，集团企业资金管理模式也在探索中前进、创新和发展。本文以A公司为例，研究财务共享服务模式下集团公司资金管理的優势，并在实施财务共享服务模式中，给予一些落地建议。
一、财务共享服务概述
财务共享服务是新型的财务管理模式，近年来在大型集团和跨国公司中十分流行。它是一种会计记账和业务报告的管理方式，通过创建共享服务中心的形式，将不同地区的实体会计业务，整合到共享服务中心上，实现会计和业务的规范和统一，进行功能整合，减少重复性工作，优化人力资源，节省系统和人工成本。一个成熟完善的财务共享服务中心应涵盖收支业务、票据管理、银企互联和资金决策等方面。其在银行账户管理、资金调拨、资金支付结算以及资金信息传递的及时性等方面都有着明显优势。同时也应能够通过IT手段对资金相关风险进行实时监控，减少财务人员对支付结算的人工审批管理工作，降低出错率，提高财务工作的质量和效率，保证资金安全。
二、集团公司资金管理现状
资金管理是公司对资金来源和资金使用进行计划、控制、监督、考核等工作的总称。是财务管理的重要组成部分。资金管理的主要目的是组织公司的资金供应，保证生产经营活动稳定持续不间断地进行;提高资金利用效率，节约资金;提出合理使用资金的建议和措施，促进生产、技术、经营管理水平的提高。
（一）资金管理效率低下
随着企业的不断发展，形成一定规模的集团公司，各个分子公司独立运作，财务审批及核算独立管理，这将给集团层面整体的业务和财务管理带来难题。各主体之间信息不对称，信息无法及时有效的共享，集团层面信息的获取相对滞后。各个主体存在大量重复的同类型操作，造成资源浪费，工作效率低下且出错率高。
目前在A公司内，集团总公司和各个子公司主体的资金分开管理，各个主体会独立处理资金调拨申请、网银付款逐笔制单等重复性操作，增加了资金管理的复杂性、降低了工作效率，同时在财务信息的传递上也降低了时效性。对于单个主体频繁且大量发生的收付款信息、各个主体的资金余额，A公司集团层面无法实时获取并分析决策，对集团整体的监控和资金风险的识别存在滞后性。
（二）无法形成资金规模效益
资金是公司的血液，A公司作为集团公司，各成员公司资金管理的分散化，无法灵活配置资金，缺乏集团层面对资金的整理管理分析，不利于集团对资金运用的统筹决策。当代信息技术的进步，让资金重复性、流程性的业务在被自动化流程所替代，让资金的安全性和支付的便捷性得到了很大的提升。集团公司在资金管理上的角色也逐渐在发生改变，从资金的安全，支付的及时、准确及合规等方面，向提升资金管理能力带来有效决策和创造价值的视角转变。A公司的各个成员公司主体的资金是独立管理的，月末统一汇总当月资金的流量和存量情况向集团汇报，在集团层面不能够实时监控集团整体资金的使用情况，无法对集团整理的资金流向、流量和存量等进行更加精细化的管理，不利于资金计划的科学编制。对资金使用效率、资金的闲置成本的分析存在滞后性，无法及时有效调整决策，优化资金资源的配置。集团需要对资金进行合理的计划和统筹安排，将各个主体的资金整合起来，撬动相关资源进行联动，带动资本管理，才能更好的提高企业的整体竞争力。
（三）缺乏财务共享服务专业人才
财务人员对财务共享服务模式缺乏专业认知，公司对资金管理的新形势重视度不足，无法认识到财务共享对资金管理的重要性，缺乏创新意识。A公司对资金管理的认知停留在保障资金的安全和收付准确性等基本的操作管理层面，对于资金的运作效率和资金的收益性以及分析决策等方面的思考和优化还有很大的提升空间。
三、财务共享服务模式下加强集团公司资金管理的对策
通过财务共享服务模式，建立资金共享管理平台，加强资金集中管理。财务共享服务模式的建立，可以从以下几个范围来具体实施：统筹收支业务、建立银企互联功能、合理制定资金计划。
（一）建立财务共享服务模式，提高资金管理效率
通过资金共享管理平台，建立集团“资金池”，将集团内成员公司的资金进行归集，资金池账户统筹管理各成员公司的银行账户。成员公司发生收款业务后收款资金将实时归集到集团资金池账户中，当成员公司有付款需求时，需要在集团制定的付款额度内发起付款。通过资金共享管理平台，A公司能够实时监控各成员公司所有银行账户的资金余额，利用资金池盘活各成员公司的沉淀资金，提高资金的使用效率，增强资金管理的有效性。
通过银企互联的形式，建立财务结算网络，实现企业在财务系统中管理银行账户、办理转账支付等银行业务。同时，还可以根据集团的实际需求，在财务系统中定制个性化的网上银行服务。银企互联是通过在财务系统中配置银行接口，实现网上银行和企业财务系统在线直连，在财务系统中即可操作收款、付款、银行余额留存、制作电子工资单以及电子对账等业务，满足了集团资金流入、流出，资金内部调拨等全面的管理需求。银企互联整合了银行系统和企业财务系统双方的资源，保证了财务信息和银行信息的一致性。同时还大大简化了付款操作，集团财务人员只需在财务系统中一次性录入付款指令，经各级审批人员在财务系统中授权审批后即可完成对外付款的操作。同时，银企互联功能会同步更新财务系统中的付款账务信息，财务人员可以及时根据实时更新的信息进行账务处理，大大简化了付款操作流程和账务处理工作。
（二）应用财务共享服务模式，形成资金管理的规模效益
1.实现资金共享管理平台和财务系统的对接
集团建立财务共享服务中心，首先将集团的银企互联体系搭建完成，实现资金的统筹管理，统一资金计划、银行收支及财务分析等功能。实现银企互联只是财务共享服务的第一步，要细化集团的收付款以及账务处理，落实各个节点的审批权限，还需要将资金共享管理平台和集团的财务系统对接，通过资金统一调拨，提高处理效率，节省结算费用。在财务共享服务模式下，实现资金账户管理、资金结算管理及现金流管理。
A公司资金共享管理平台和财务系统通过信息技术手段实现对接后，业务流程如下：成员公司上报资金的收支月计划，由财务共享管理平台生成付款额度，在日常结算工作中，业务人员在共享管理平台制作付款单据发起付款流程。付款流程经各级审批后同步到财务系统中，财务人员通过财务系统中的银企互联功能对外付款。银企互联设置资金的分级授权审批权限，付款单据和银行付款记录将自动匹配，完成付款后同步推送至财务系统进行账务处理。
财务共享服务模式下，由A公司总部财务人员统一负责成员公司的结算，消除成员企业独立支付环节，提高支付效率。同时通过银企互联，实现各账户银行和财务账面余额的实时比对，对各交易的动态监控，对风险及时识别并预警，保证资金安全，降低资金风险。
2.优化预算管理
建立财务共享管理平台后，可以实时获取集团各成员公司银行账户的流量、存量及流向数据。企业可以根据对银行数据的分析，对集团资金进行精细化管理。将各成员企业日常业务和资金流动纳入预算管理范畴，落实对成员企业资金的管控。通过财务共享管理平台，对集团的资金进行动态分析和预测，将资金管理落实到每周甚至到每日，力求准确把控集团全年资金流量，提高资金周转率，在降低资金短缺风险、保证收支平衡的前提下，进一步提升资金的规模效益。
（三）培养专业人才，完善企业内部环境
财务共享服务的模式，对财务人员的专业素质要求较高。对于A公司即将建立的财务共享服务体系，需要进行专业的培训。在增强员工的业务能力之外，应注重提高员工对财务共享服务体系的整体的认知，了解落地后将给集团带来的优势，提高员工配合的积极性和主动性。
财务共享服务模式的实施，除了要有专业人才之外，也离不开公司整体内部环境的支撑。A公司需要建立完善的资金管理、组织架构、审批授权等相关的内控制度，保证财务共性服务模式的规范运作。加强人力资源建设，重视人才的培训和开发，形成长期有效的持续性培训机制，为企业营造学习氛围和重视人才的文化理念，提高集团企业资金集中管理水平。
四、结语
资金管理是集团企业发展中的重要环节，通过建立和完善财务共享服务体系，将大幅度提高集团公司的资金管理水平，降低集团资金成本，提高资金的收益率。在信息技术突飞猛进的今天，集团企业的资金管理已经由保证常规事务性工作的准确率和效率的角色向提升企业价值的角色转变。资金管理在今后将作为价值创造的重要能源和驱动力的角色存在。企业应充分做好财务共享服务模式的建设工作，提升企业的资金管理水平，进而提升企业的竞争力，实现企业价值的最大化。
（作者单位：上海缤游网络科技有限公司廣州分公司）
