建设银行东莞分行客户经理绩效考核体系评价
黄柱坚
摘要：本文通过对建设银行东莞市分行客户经理的考核体系深入分析、指出其考核体系的特点，提出其存在的问题。考核体系存在现行客户经理绩效考核体系不能满足战略需求，考核目标缺乏合理性，在团队和个人之间的考核缺乏有效平衡，激励手段单一，没有充分使用考核结果及相关反馈信息这五个主要问题。
关键词：绩效考核；客户经理
当前国内很多银行都采取了客户经理绩效考核制度，但是由于受到很多因素的影响，客户经理绩效考核存在的问题依然很显著。国内商业银行客户经理绩效考核制度一般都存在下列相关问题：系统考核体系构建尚未完成，考核指标的设计缺乏重点性，绩效考核的方法不够科学，从而使绩效考核缺乏公平性与明确性。从而导致客户经理的工作满意度不高，影响工作绩效等问题。本文以理论结合实践，探讨建设银行东莞分行客户经理的绩效优化问题，对建设银行东莞分行客户经理的绩效进行分析，提炼其优点，并找出其存在的不足。
1建设银行东莞分行客户经理绩效考核方案
东莞分行为了健全以经济增加值为核心的客户经理激励约束机制，促进企业业务的持续健康发展，提高企业经营效益，提高客户经理的团队合作精神，有效调动客户经理工作积极性与主动性，结合东莞分行实际经营状况，制定了东莞分行客户经理考核实施办法，具体考核方案依据办法实施。
对客户经理的综合素质和经营业绩进行量化，建立客户经理级别与其年度积分挂钩的机制，并将年度积分作为客户经理评优和级别调整的主要依据。客户经理考核根据分行每个季度指标情况并结合支行实际给每个客户经理下发指定的业务指标及数量，客户经理必须在考核季度内完成的任务。主要包括网点考核和个人业绩指标绩效两部分分别考核。
为弥补各网点之间地域、位置、硬件配置等因客观条件不同所引起的考核结果差异，使考核结果更真实地反映考核人员的业绩和真实能力，营造公平竞争的环境，并根据网点分类标准确定积分调节系数。
2东莞分行客户经理绩效考核体系评价
2.1客户经理绩效考核体系特点
建设银行东莞分行客户经理考评制度建设与考评指标设计逐步完善，已初步形成一套较为完善并且具有鲜明的体系。其绩效考核体系突出的优点主要体现在以下几个方面：
（一）坚持业绩导向，考核注重经济增加值。建设银行东莞分行在全分行内部采取以经济增加值为主体的绩效考核体系，建设银行总行对各市分行的考核如此，东莞分行对县区支行的考核也采用此标准，同时，当前分行还同时开始实施对职能部门的经济增加值的分解与考核。采取业绩为导向原则，以经济增加值考核为核心的考核体系能够较好的贯彻商业银行经济价值最大化的目标。
（二）量化考核，客观有据。东莞分行对客户经理的绩效进行量化考核，以各项任务指标的完成率为依据，突出了客户经理对经营业绩的贡献，考核得分与绩效工资和晋升降级挂钩，显得客观有据，同时规避了人为情感因素与实施的随意性，非常客观公正地对客户经理的绩效进行评价。
（三）考评差别化，科学公正。东莞分行在考评实施中依据不同客户经理所处的支行环境、所面临市场和历史、经营差异以及管辖的客户数量、贷款余额以及现实经营管理水平和经济效益等差别对各区域、部门的客户经理进行差异化考核，一定程度上体现出东莞分行考评体系的科学性与公平性。
（四）重视团队的绩效考核，提高团队的凝聚力，东莞分行对客户经理绩效考核是建立在对营业点小组绩效和客户经理个人绩效两者综合考察的基础上。这种考核方式就促使客户经理更加重视营业点整体效益，提高了团队成员整体协同作战的凝聚力。
2.2客户经理绩效考核体系不足
（一）现行客户经理绩效考核机制不能够满足东莞分行战略需求
考核体系主要以短期和结果类指标考核为主。当前，建设银行东莞分行对客户经理绩效考核体系仍以结果类评价指标为主，对过程类指标的关注程度远远不够，这就容易导致客户经理在日常经营过程中特别注重效果成绩，不是特别重视对自身业务能力和综合能力的培养，以及对长期目标客户的满意度的关注，这就对他们未来长远业务的发展带来的影响是不利的。
绩效考评指标缺乏全面性设置，忽视前瞻性指标的设置。建设银行东莞分行的考评体系侧重对于效益、经营规模、资产质量等内容的评估设置，所以把财务指标视为考核的最关键内容，大大超过对客户服务质量的重视。东莞分行考评体系对客户经理的内部管理和长远发展以及内部风险控制、客户满意度等前瞻问题层面的关注程度基本上没有体现出来。
（二）考核目标缺乏合理性
在银行考核体系中特别重视对业绩量的提高，而忽略了客户经理承担工作的高压性，由此客户经理就非常排斥接受超额工作量的要求，因为这种指标的完成表明在下一步的考核中就会产带来更为严重的增量指标强加于身上。如果在银行内部出现某部门在目标上同其它部门目标产生不一致性的冲突，即使本部门的目标能够非常好的完成，但是如果是建立在别的部门利益牺牲基础上，这样即使个别部门能够完成绩效目的，但是对银行整体性利益上可能是带来伤害作用的。
（三）在团队和个体之间的考核缺少有效平衡
当前，建设银行东莞分行的绩效考核标准依据贡献度占比进行分配，在考核体系中，对支行总体绩效的考核在客户经理考核体系中占据一个很大比例，同时加上技术人员的参与，会导致绩效考核中团队的考核在其中占有的比重太高的问题。也就是说有些客户经理多干与少干区别并不是很高，干好与干坏对绩效的影响也不是很显著，这种类似于平均主义的考核就会导致客户经理搭便车，大锅饭的考核貌似公平，其实是严重缺乏公平和不合理的，它严重限制了银行绩效的提升，阻碍了人力资源的最大化应用。
（四）激励手段单一
当前东莞分行对考核结果的激励手段还停留在绩效奖励与晋升降级这个主要措施上，还没有意识到可以通过对客户经理个人考核而实现提高团队凝聚力和客户经理个人创造力提升的目标。当前的考核形成的结论主要是作为客户经理的绩效分配和晋升降级的依据，而忽视了客户经理个体职业生涯发展、教育培训等于客户经理考核过程和结果的互相结合，以及没有把考核过程与结果作为客户经理长期福利、个人事业发展及教育等方面的依据。
（五）没有对考核结论充分使用及信息进行相关反馈
客户经理考核结果进行及时的反馈意义非常重要，对客户经理自身来说，考核结果能够让自己更好地了解自身工作进展，又能让自己在以后的工作中根据明晰的目标有条不紊的拓展和发挥。东莞分行当前所采用的客户经理绩效考核体系在建设银行发展战略方面的推行力度非常不足，整体考核流程还需进一步的改革与完善。当前绩效考评强调对考评对象的营业业绩水平，绩效分配与相应的等级评价等方面。此种考评方式对相关绩效考评规划、反馈以及完善进步等重要环节在内的完整实行流程缺乏相应的重视，这些因素对形成各环节的工作积极性，最终使银行整体运营向前发展具有重要价值。
