实施全面预算，推进精益管理
滕飞
【摘? 要】传统的预算管理已难以适应现代企业的发展，要充分发挥这项管理工具的作用，则需要与公司战略、绩效考核一体化管理，同时紧密结合行业特性、企业实际经营情况予以推进实施。
【Abstract】The traditional budget management has been difficult to adapt to the development of modern enterprises， in order to give full play to the role of this management tool， it is necessary to integrate the management with the company's strategy and performance appraisal， and at the same time， it should be promoted and implemented in close combination with the industrial characteristics and the actual business situation of the enterprise.
【關键词】预算管理;成本;核电
【Keywords】budget management; cost; nuclear power
【中图分类号】F275? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文献标志码】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章编号】1673-1069（2020）06-0036-02
1 引言
江苏核电自实施预算管理以来， 一直秉承“以预算为龙头，以核算为基础，以成本为核心，以效益为目的”的管理理念。在开展管理提升专项工作之前，存在预算与公司战略、与计划匹配度不高，财务预算与业务预算衔接性不强;预算编制缺乏统一平台，耗时低效;预算的执行监控及考核评价实时性不强，力度不够等问题。通过全面预算管理的专项管理提升工作，不断优化预算流程，深化预算监督和控制，细化预算执行分析，强化预算执行考核和效力，管理水平逐年提高且初具成果。
2 预算管理方案实施
2.1 纲领导向、制度引航
为指导工作、树立全方位管理航标，公司结合自身发展需求，从理念、制度、组织、内容、流程、方法、信息、定额、指标、考核等十大方面，完善了全面预算管理体系。
2.2 横向到边、纵向到底
全面预算管理的精髓在于“全员、全方位、全过程”。经过近年的实践和试点工作的开展，公司搭建了以股东会和董事会为最高决策机构，党委会为领导机构，预算委员会为执行协调机构，预算办公室为办事机构，下设生产运营、投资、薪酬、财务专业化分组归口管理，成本责任中心为预算主体的“金字塔式”层级领导组织体系，“上下齐心同目标，层级配合共谋略”的全员参与管理模式，管控的范围逐步涵盖销售、计划、采购、生产、科研、开发、成本、费用、筹资、固定资产投资等公司生产经营各个方面和全部过程，初步实现了横向到边、纵向到底的预算管理模式。
2.3 信息支持、集成高效
自实施全面预算管理以来，公司依托SAP信息系统，搭建了满足业务、财务一体化的全面预算管理信息平台，加强集成，实现多层次信息融合，提高管理效率。预算管理系统的建立，既提供了管理信息的基础，也显著提升了预算管理的效率。预算管理系统支持各级部门在同一预算系统平台上进行预算管理工作，有助于实现全公司预算管理的标准化，同时提高预算的管控能力。根据业务实践，梳理出12个预算编制流程，231个预算编制模板。将标准化的预算模型内嵌于预算系统，在系统中由重点计划生成业务预算，由业务预算汇总生成损益表、资产负债表、现金流量表。
预算的控制实现了向业务端的前移。预算数据由预算编制平台自动导入预算控制系统，审批立项时选择概算或预算编码，即占用相应的预算，立项成功后，创建采购订单、合同签订及变更时检查立项金额，员工报销及合同支付时审核可用额度，预算的管控始终贯穿于整个业务流程。实时查询与分析系统的建立，使各级部门都可实时查询、分析权限范围内的数据，提高了预算的管控效率。实现了预算的事前、事中、事后的全程管控。
全面预算管理系统将公司的战略目标、预算编制、业务分析、绩效考核等环节有机衔接起来，形成业绩的闭环管理，从而全面提升战略执行力。
2.4 精益管控、管理提升
根据近几年机组运行实践的积累，公司不断开展以预防性维修大纲为基础的标准工时制定工作，制定了7万多项工时定额，“外委”维护项目标准工时量化覆盖率达90%以上。同时，公司积极参与集团内在运核电站成本导则和大修导则及管理成本标准定额研究方案，结合企业生产经营特点，分析各项成本驱动因素和变化规律，将历史同期数据，按成本习性，从总量和单位成本等多个角度进行深入剖析，在此基础上建立了成本管控模型。制定公司全面预算管理手册，明确各职能处室工作流程，将各职能处室分工管理的各项成本费用统筹规划，形成预算—立项—执行—考核闭环管理，明确全体员工责任目标，提高企业内部整体水平，把企业内部经济责任制与目标成本管理有机结合起来，全面建立起量化的责任目标体系，提高全体员工参与预算管理工作责任心和工作积极性。
2.5 推进JYK一体化建设，助力全国质量奖
公司以集团开展的JYK（计划—预算—考核）一体化建设为契机，响应集团公司的要求和统一部署，对现有的预算管理流程进行梳理。对预算编报过程中，生产计划与投资计划的整合，计划编制与预算编制的融合进行优化。对重点工作任务开展项目化的预算管控。从项目申报之初，就对其进行全生命周期的预算管控。使项目耗用资源得到准确而全面的归集，这对于项目实施经济性的评价，资源的高效合理配置，预算执行情况的准确分析，业务指导决策，都起到了重要的促进作用。公司从2012年起正式导入卓越绩效管理模式。这种先进的管理模式强调战略的导向作用，认为组织应该制定战略和战略目标，并根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。通过资源的最优配置，实施高效的过程管理，并通过测量分析与改进，取得卓越的结果。这与公司开展的JYK一体化建设具有异曲同工之妙。开展全面预算管理的持续深化与JYK一体化建设，有效促进了卓越绩效管理模式在公司的导入与实施。公司在2013年荣获第十三届全国质量奖。
3 全面预算管理的管理绩效
战略聚焦：战略目标在企业上下充分沟通，使各级管理层关注于战略目标的实现和创造价值的关键驱动因素。
持续规划与预测：建立完整的规划体系，基于关键驱动因素的滚动规划与预测，能够加强资源调配的规划能力和反应速度。
编制方法标准化：标准化的编制逻辑提高预算的准确性和合理性，提升预算编制和审核的有效性。
业务与财务相结合：基于关键驱动因素的业务活动分类预算体系，形成科学的业务计划与预算编制体系，显著提高预算编制的科学性和合理性。
多层级决策支持：加强预算管控、提升效益管理能力，科学、客观、及时地评价公司绩效，使财务有效服务于业务发展和管理决策支持。
4 后续提升
预算管理是一种管控工具，要服务于公司的成本控制、绩效提升和战略目标的实现。作为核电企业，具有其特殊性，其生产运营要始终以核安全为前提，预算管理也要在此基础上开展。
在后续的预算管理中，应建立分类管理的概念。核电企业的成本根据成本动因，大致可分为三类：前期建设成本，折旧费用、财务费用，占比约50%;运营期成本，核燃料费、大修理费、日常运维费、安全生产费、保险费、税费、人员费用、管理费，占比约40%;后处理成本，乏燃料处置费、弃置费，占比约10%。
从预算管理角度要根据费用性质分类管控，如折旧费用、乏燃料处置费、弃置费，都是按照法规、政策据实计提的，且與企业的发电量密切相关，具有占比高、可控性低的特点。对于这类项目，预算管理的重点是做好费用的预测。对于安全生产费及与之相关的技改研发费用，要确保充分的投入，预算管控的重点在于有序增长的前提下，更充分地发挥预算资源的有效配置。而对于财务费用、核燃料费、保险费、税费等项目，占比较大，可通过统筹规划、优惠政策争取等方式，对预算进行管控，但可控性较低。大修理费、日常运维费、管理费用等则是需要重点投入精力开展预算管控的领域。对于这类重点管控领域，则要树立预算分级管理理念。根据设备对于机组安全稳定运行的影响程度来配置预算资源，既不能过度维修，过度配置预算资源，又要优先保障关键设备的运转和维保，从而实现总量可控，合理配置，持续优化的预算管理目标。此外，为了有效解决预算编报和下达过程中的博弈成本，以及有效压缩预算冗余，还应进一步实施科学化、标准化的预算管理。对于机组运行维护全面建立标准项目、标准工序、标准数量、标准工时、标准单价，从而自动形成标准化的预算，持续修正和优化。要充分利用历史运行数据，借助大数据和信息化平台，为预算管理提供强有力的支撑。
预算管理作为企业普遍实施的一种常规的管理工具，要适应企业的实际运营情况，要紧跟时代发展的步伐，要为企业的精益管理、战略目标提供有效的支持，才能充分发挥其管控作用。
【参考文献】
【1】张勇，洪猛，等.基于供给侧结构性改革的核电企业全面预算管理实践[J].国企管理2018（1）：66-67.
【2】李娟.核电企业计划预算考核一体化系统建设[J].中国核电，2015（2）：82-83.
