基于EVA理念的国有企业预算管理优化思考
张建斌
【摘? 要】目前，国有企业的全面预算管理主要还是以营业收入和利润最大化为目标进行制定和考核，预算的编制、执行和考核实际与EVA的管理理念存在诸多不匹配。国资委引入EVA理念对国有企业进行业绩评价，需要企业转变经营理念，优化资源配置，从编制、执行和考核多方面来实现全面预算的升级优化。
【Abstract】At present， the comprehensive budget management of state-owned enterprises is mainly formulated and assessed with the goal of maximizing operating revenue and profit. There are many mismatches among the budget preparation， implementation， assessment and the management concept of EVA. SASAC has introduced EVA to evaluate the performance of state-owned enterprises， which requires enterprises to change the business concept and optimize the allocation of resources， and achieve the upgrading and optimization of the comprehensive budget from the aspects of preparation， implementation and assessment.
【關键词】EVA;价值管理;全面预算;预算优化
【Keywords】EVA; value management; comprehensive budget; budget optimization
【中图分类号】F272? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文献标志码】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章编号】1673-1069（2020）06-0034-02
1 EVA的内涵
EVA理论主要是基于所有者和经营者分离而产生的委托代理关系的代理成本。EVA管理通过考虑产生经济利润的所有资金成本，进而促使管理层做出符合股东目标的选择，为股东方对管理代理者进行考核评定提供重要依据，EVA和预算管理两者都是考核的重要手段，结合实为必然，基于EVA的全面预算管理可以切实提升绩效管理的效率和水平。
2 全面预算管理存在的不足
2.1 预算目标短视，价值创造不重视
在现有中央企业JYK和预算管理的考核要求下，可能存在短期预算目标与公司价值管理的冲突，财务预算指标通常存在一定滞后性，管理层聚焦于企业经营产生的当年营收和利润，对未来长时间内的发展目标考虑不全面。
2.2 经营预算与资本性预算难以协调
当前国有企业的全面预算管理，最重要的是发挥成本费用控制的功能，在企业内部业务流程的有效增值等方面还未真正发挥作用，也不利于内部各管理活动的价值趋同，主要表现在经营预算与资本性预算有所分离。资本性预算主要是以完成投资计划为目标，重点关注项目是否拖期，是否超概，对后续的投资回报重视不足，投资支出与股东角度的经济利润增加不协调、不统一。
2.3 预算编制存在内部各中心、上下层级的博弈，整体的价值可能受损
在预算编制和执行过程中，由于各成本和利润中心与股东和管理层的目标不一致、信息不对称，普遍存在多次沟通协调的问题，职能部门和业务部门之间、成本中心和利润中心之间、管理层和执行层之间都会存在博弈，内部各成本和利润中心因此会有部门和个人的利益考量，难以更高效地实现整体的价值。
3 以EVA理念促进全面预算管理优化改进
3.1 在EVA导向下对企业战略目标进行改进和细化
确立以EVA为导向的预算管理方向和重点。首先，在企业制定战略目标的同时，将EVA融入企业预算的价值管理体系，制定企业的核心价值管理目标;其次，明确企业的年度经营预算目标，将企业战略目标定位细化到内部流程、创新、顾客等各方面;最后，对内部职责分工进行细化，把各个责任落实到部门和个人上，上下联动推动战略目标的预算化执行落地。
3.2 基于EVA的全面预算编制方案
以企业战略总目标为基础和指导，明确EVA为全面预算的重要管理目标，通过预算的编制流程，上下联动、综合平衡核定下达EVA预算目标。
3.2.1 业务预算编制的改进
① 调整业务结构，优化资源配置。对非主营、非经常性、低收益或长期亏损业务进行评估，鼓励企业剥离非主业资产、清理低效资产、出售非核心业务，将回收资源用于经常性业务获得收益，从而将资本运用到能够直接增加企业经济价值的项目。 ②增加科技研发费用投入，单独编制EVA预算报表。可以根据企业自身实际情况，适度提高此类费用的预算，探索优化研究开发费用的评价指标。
3.2.2 财务预算编制的改进
①单独反映和报告EVA指标调整项。EVA报表作为重点预算项目进行单独反映，按照预算财务数据进行计算和调整，重点关注利息支出、研发费用、非经常性收益等调整项，将调整项在预算编报中列示关联反映，实现EVA预算报表的勾稽计算。②关注企业的债权、债务关系，降低融资成本。EVA理论最主要的是强调权益融资的资本成本。国有企业，尤其是中央企业的债务融资成本相比股权投资成本较小，在保证现金流安全的前提下可以相对充分利用财务杠杆。有息负债要根据资金使用计划，根据资金缺口和需要贷款提款，随借随还，按期计息，避免提款资金未使用占用，实现资金使用的最优成本，效率提升。③加强营运收支预算管理，提升资本使用效率。始终坚持保增长、控成本，营收和利润是基础，直接决定了EVA的规模和效率;寻求最优的两金占用（应收款项和存货）资金预算;充分利用无息流动负债（应付账款、应付票据和其他应付款），可根据情况采用信用赊销采购等方式有计划地增加无息流动负债。
3.2.3 资本支出预算编制改进
资本预算不仅要考虑预算收益产生的资金或增加的资产，而且还要考虑预算投入资本的资本成本。由于资本性支出流动性差，长期的资产占优势必会增加资金的机会成本。企业在对内或是对外投资进行资本预算，确定是否对某个项目进行投资时，可运用经济增加值进行可行性分析。项目投资决策引入EVA评价指标更科学，更能体现真实价值创造能力。
3.2.4 EVA预算表
在业务预算和资本预算的基础上，依据EVA的理念，调整编制EVA的业务预算和财务预算，依据企业对EVA的理解和上级管理的要求来确定调整事项，逐步计算调整EVA指标。EVA预算表在在EVA业务预算表和资本预算表的基础上列示编制，直观显示会计利润调整为经济利润。
3.3 全面预算执行和考评改进
3.3.1 树立预算管理权威，重视EVA指标分解执行
要强化预算执行，尤其是EVA执行相关驱动因素的执行监控。根据年度预算分解执行方案，将年度预算与月度、季度预算结合，实时监控，严格执行预算授权，保证预算管理的权威性。预算分解下达，以权威促执行，减少预算偏差，实现预算管理目标。
3.3.2 转变预算分析思路，寻求价值提升点
基于EVA的预算管理的分析不再是主要由财务部门或预算归口部门组织开展，而应更多地由业务部门或作业部门开展，就全面预算管理设计的业务流程从采购、生产、库存、销售等各个方面展开，并加强非财务指标（客户维护、市场占用、质量保证等）分析，找到价值提供的改进点和关键点。
3.3.3 全面预算考评改进
体现EVA导向的预算考评制度，EVA考核指标细化到月度，构建经营指标和EVA绩效指标相结合的考核体系。根据EVA指标完成情况，延迟进行奖励和惩罚，杜绝短期经济性;优化预算考核指标，重视非财务考核指标;企业要建立起严格的奖惩制度，依据EVA指标完成情况，考虑EVA指标权重，严格进行奖惩，重点关注EVA计算调整项目。
4 基于EVA的全面预算管理优化
在以EVA为导向的全面预算管理中，着力优化提升，重点关注以下几点内容：
①在经营利润的基础上进行合理的会计调整。基于公司的行业特征，基于国资委的相关要求，合理有据地进行会计调整，最大程度还原真实的经营利润，尽可能利用经审计的会计数据，合理估计资本成本，剔除非经营的影响因素。②加强预算的执行力和控制力。保证预算可执行可控制，调整事项必须经预算管理机构按照授权体系进行批准，应当在EVA导向的预算管理体制运行之初，加强预算控制的力度，适当提高预算分析的频率，预算分析结果及时报告，对预算执行偏差进行通报。
5 结论
EVA是一种价值驱动力，一种全新的企业管理文化，全面预算作为现代企业重要的管理手段，通过EVA指标在全面预算管理中的融入、结合，使得企业的全面预算更加关注企业的持续发展。国有企业的股东是国家，为维护国有资本长远战略的保值增值，更应该根据自身情况，探索建立一套适合本企业的EVA为导向的全面预算管理体系。
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