国有企业海外发展管控模式的探索
许以旻 徐俊强 童琪
中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674- 1145（2020）2- 087- 04
摘 要 中国企业全球化进程的发展，关键在于企业战略的落地和运营模式的匹配设计，本文将从实践角度分析国有企业海外发展管控模式的关注重点和设计思路。海外业务管控模式的建立，其本质诉求是放大多部门合作效果，同时克服组织架构内部的损耗冲突，顺利承接和落实公司的战略需求。国有企业海外业务的管控模式主要分为三种，分别为运营管控、战略管控和财务管控模式，分别侧重控制经营风险、追求产业发展及追求价值增加。本文从组织架构、战略发展、业务现状逐一开展需求分析，并以此为基础，创新性地设计了海外某公司的管控模式。
关键词 国有企业 海外管控模式 战略落地
在全球化进程中，企业既需要对当地市场做出迅速响应，也需要有效调节全球各个地区市场的资源和运营流程。为了实现这些目标，中国企业需要更多的依赖规范的流程、标准化的技术平台、网络化的组织结构等“硬性要素”来与成熟的全球化公司運营模式接轨。企业在全球业务管控的选择由其发展阶段决定，企业业务发展战略的不同将主导管控模式与组织架构设置的变化。国有企业海外业务的主要管控模式大致坐落在三种不同的阵局，分别为财务管控、战略管控和运营管控。财务管控侧重于追求价值增值，战略管控侧重于追求产业发展，运营管控则侧重于追求控制经营风险。
以上海XX国企海外某控股有限公司为例，作为上海XX国企进军欧洲市场的主要平台与窗口，兼顾其发展海外兼并与收购业务先行先试样板的战略定位，海外某公司现已基本实现了三步走战略中的第一阶段桥头堡。在公司战略进入到第二阶段平台辐射的关键时刻，海外某公司的整体定位和管控模式也进行了进一步的调整优化，以帮助公司更好的夯实过去几年已建立的管理基础，并进一步确定能支撑未来战略可持续发展的落实举措。
基于上海XX国企与海外某公司的管控目标、管控原则及公司运营管理现状，以管控界面作为解决方向，以流程作为落地抓手，海外某公司履行“管理+服务”的职能，统筹重大决策事项、经济事项和风险事项。对上，海外某公司作为统一窗口，完成股份公司管控要求，承担着汇报、代理人的工作，以及统一对接股份公司各个部门窗口的责任。对下，海外某公司担任指导的职责，督导控股子公司完成相应工作，并对重要管理事项如战略、投资、计财等关键业务条线决策点进行统筹，确保信息和数据流遵循同一模式[2]。下属控股子公司深化“操作+执行”的职能，负责公司日常运行操作，以及权限范围内的运营分析和决策，同时满足独立法人和属地化经营管理要求，以优化统筹效果，提升工作效率，释放人员能力。
一、国有企业海外业务管控模式
（一）国有企业海外业务管控的必要性
近年来，中国企业海外投资不断纵深发展，中国逐步成长为全球对外投资领头羊。其中，国企作为海外投资排头兵，为了更好地管理日益复杂的海外业务，并实现海外业务的可持续发展，设计与战略相匹配的管控模式是国有企业“走出去”战略顺利实施的关键，合理的国际化业务管控模式也将成为海外业务成功的重要支撑[1]。
国有企业海外业务的有效管控有助于企业战略落地，实现利益价值最大化。海外业务管控模式的建立，其本质诉求是放大多个组织之间的耦合效应，同时克服多层次多组织之间的损耗冲突，并用来落实和承接公司的战略需求。此外，国有企业海外业务的有效管控有利于提升企业整体竞争力，明确公司在国际业务的界面切分和协同配合机制，最大化发挥资源效用，从而进一步实现资源优化。构建完善和明晰的管控机制将很大程度上帮助企业减少企业多层次管理损耗、多法人冲突及代理监督成本，避免由于决策、投资、指挥、汇报链条过长带来的损失；也将有效控制企业在海外项目上的资金、生产、工程风险，确保海外业务经营合法合规[3]。
（二）国有企业海外业务管控模式介绍
根据公司业务发展阶段和战略特点，企业需量体裁衣地建立契合的管控模式以推动业务发展，支撑公司业务战略目标的实现。国有企业海外业务的主要管控模式大致坐落在三种不同的阵局，分别为运营管控、战略管控和财务管控。运营管控侧重于追求控制经营风险，战略管控侧重于追求产业发展，财务管控则侧重于追求价值增值。
1.运营管控。运营管控是以运营控制为导向的管控模式，公司对下属单位的发展方向及日常运营管理拥有关键决策权。运营管控追求多元、多地域产业按照总体战略发展和运营体系，对行业成功因素的集中控制与治理，协调下属单位整体成长，进而控制业务拓展和经营风险。
2.战略管控。战略管控是以公司战略框架控制为主的管控模式，协同下属单位之间的总体发展方向，但不参与日常运行。战略管控以资本增值与产业战略发展为双重目标，有明确的产业选择，能够促进下属单位投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。
3.财务管控。财务管控是以公司财务控制为主的管控模式，不参与下属单位的实际日常运作，各单位具有较高的自主权，追求投资回报、资本增值，抢占资源，形成上下游协同。通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化，避免面临较大风险。
二、上海XX国企海外某控股有限公司案例分享
以上海XX国企海外某控股有限公司为例，公司作为上海XX国企进军欧洲市场的主要平台与窗口，兼顾其发展海外兼并与收购业务先行先试样板的战略定位，自2015年成立以来，海外某公司明确了以桥头堡战略、平台辐射战略和国际化经营战略“三步走”的发展方向。同时，为了更好的支撑每一战略阶段业务的融合与发展，并提升管理效率，海外某公司对国有企业海外业务发展的管控模式进行了持续研究和深入探索。
（一）海外某公司管控模式探索历程
1.海外某公司发展历程与发展愿景。
自2012年以来，上海XX国企积极践行国家倡导的“走出去”发展战略，寻找“一带一路”范围内的能源合作项目。随着海外某政府、能源部与上海XX国企交流与谈判的深入，在项目调研具备可行性的基础上，2013年9月夏季达沃斯年会期间，在海外某总理的见证下，海外某能源部与上海XX国企签署了能源领域合作的谅解备忘录以及一揽子投资合作项目。海外某项目于2014年3月11日签署了最终的框架协议，并形成了以上海XX国企海外某公司及其他三家公司为核心主体的“一拖四”合作架构[4]。
随着合作项目的推进，上海XX国企海外某公司提出“三步走”发展战略。到目前为止，海外某公司已实现第一步的桥头堡战略，正处于第二步平台辐射阶段，最终将实现欧洲区位一体化管理模式下的国际化经营。在“三步走”战略进入到第二步的关键时刻，海外某公司对自身的整体定位和管控模式也提出更高的要求：在遵循集团管控一体化规定履行其对上、对下管理职责的基础上，同时发挥海外某公司的区位优势及特性，紧密对接股份公司管理要求，形成海外業务的区域管理平台；贯彻并监督下属子公司落实管理要求、指导属地化运营提升，通过高效协同的管控模式发挥“一拖四”的组合优势，以此帮助公司更好的夯实过去几年已积累的管理基础，并进一步确定能支撑未来战略可持续发展的落实举措。
2.海外某公司业务管理现状
随着海外某公司业务的不断发展，公司面临着复杂的资本关系及与外方的合作界面，带来对于不同主体发展目标设定、管控体系建立、变革整合管理的迫切需求。以市场价值和风控价值为诉求来看，海外某公司向上向下各组织层级管控功能定位有待进一步明确，相关组织职能和管控权限匹配有待提升优化，来更好的支撑海外某公司及其控股子公司的未来业务发展。
从海外某公司对上的汇报界面来看，一是海外某公司及其控股子公司与上海XX国企的汇报对接待厘清与优化，海外某公司可通过与上海XX国企统一对接，代替控股子公司承担汇报及代理人的工作，提升控股子公司对当地市场环境的响应能力，并将统筹管理职能发挥到位。二是管理流程待优化，目前海外某公司业务管理时效性仍需加强，可通过简化部分管理及审批流程，满足海外业务发展过程中对市场价值捕捉和快速反应的需要[5]。
从海外某公司对下的管控界面来看，一是统筹管理待加强，并购后海外某公司控股子公司基本由属地化自行管理，海外某公司可针对控股子公司部分关键职能进行统一管理，以提高属地化运营效率与响应速度，更好的实现上海XX国企的管控要求。二是人资配置待改善，现有部门设置和人员配置紧凑，兼职兼岗、一岗多职现象较为普遍，且存在人员异地办公、中外习惯差异等现象。三是决策链条待优化，为提高把握市场机遇的效率，控股子公司可负责权限范围内的运营分析和决策，并将需要实时响应且与业务实际运作相关的职能留在控股子公司。
三、海外某公司管控模式创新设计
（一）管控目标
海外某公司作为上海XX国企进军欧洲市场的主要平台与窗口，兼顾其发展海外兼并与收购业务先行先试样板的战略定位，在未来业务运营管理中需满足以下上海XX国企及海外某公司的管控目标：
1.满足上海XX国企及海外某公司海外发展的战略要求：结合“2020年再创一个上海XX国企的目标”，明确以“内外差异”作为海外某公司管理体系指导原则，以更多政策与资源优惠支持国际业务发展，凸显海外业务需求，以国内外业务运营模式的差异满足市场响应和风险控制要求。
2.满足海外当地市场响应要求：当前上海XX国企处在国际化蓬勃发展阶段，布局覆盖广、项目类型多，进一步规模扩张将对海外业务的管控形成管理上的压力。为保障海外某公司及其控股子公司的业务运营效率，宜转向本地化运作模式，确保海外某当地市场及属地化需求得到满足。
3.满足存量增量兼顾的要求：海外当前开展的新能源、能源服务于上海XX国企来说均属战略性探索，在现有存量资产运营的基础上，持续进行新项目开发，海外某公司本部需建立面向存量与增量业务不同的管理模式。
（二）管控模式设计原则
为更好的支撑海外某公司三步走战略的第二阶段，并充分结合公司目前的管理与业务运营特点，海外某公司管控模式的设计遵循以下三大原则：
1.符合管控定位：体现海外某公司作为管理窗口，对上完成股份公司管控要求、统一对接；对下实现控股子公司监督管理，确保信息和数据流遵循同一模式。
2.满足经营需求：以保障并提升海外某公司及控股子公司的业务运营效率为目的，确保属地化经营需求能够得到满足，海外某公司本部关注于关键业务事项的统一管理，控股子公司关注于属地化运营效率提升。
3.支撑人岗现状：海外某公司及其控股子公司现有部门设置和人员配置紧凑，兼职兼岗、一岗多职现象较为普遍，且存在人员异地办公等现象。管控模式的设计将充分结合上述情况，并考虑中方与外方员工的文化与工作习惯的多样性需求。
（三）管控模式设计
遵循上海XX国企及海外某公司管控目标和设计原则，并结合海外某公司及其控股子公司的运营管理现状，以管控界面作为解决方向，以流程作为落地抓手，梳理出海外某公司及其控股子公司之间的核心管控关系和定位：由海外某公司承担“管理+服务”的职能，控股子公司则承担“操作+执行”的职能。
具体而言，对上，海外某公司作为统一窗口，完成并下达股份公司管控要求，承担着汇报、代理人的工作，以及统一对接股份公司各个部门窗口的责任。控股子公司所有信息以海外某公司为归口，传送到上海XX国企各个业务部门。对下，海外某公司担任指导、督导的职责，监督指导控股子公司完成相应工作，并对重要管理事项如战略、投资、财务等关键业务条线决策点进行统筹，确保信息和数据流遵循同一模式，控制经营风险。控股子公司将更专注于日常生产执行，以及权限范围内的运营分析和决策，以优化统筹效果，提升工作效率，释放人员能力。
从公司具体业务职能来说，针对计财条线海外某公司對控股子公司承担管理职能，对控股子公司进行计划财务集中管控、决策和监督，并承担计财分析等业务支撑类职责，统筹管理经济活动。控股子公司完成计财日常操作，并满足独立法人和属地化经营管理要求。同时，海外某公司需将控股子公司综合计划及财务计划如预算、资金、资产等统筹汇总后上报至上海XX国企进行审核及调整。
针对项目条线，海外某公司作为统筹决策层，审批控股子公司的计划需求和立项申请；作为监督管理层，对项目实施过程重大事项进行决策；并对控股子公司项目竣工进行最终验收。控股子公司负责项目的全周期执行；发起计划与立项的需求，上报海外某公司获取审批和下达；并作为项目的执行层，管理项目开工实施全过程。针对限额以上的投资项目，海外某公司承担统一对接向上汇报的职责。
针对合同采购条线，海外某公司从合同标准、制度方面统筹管理控股子公司，提供模板、统一要求，完成审批；并处理海外某公司自身合同事宜。控股子公司则关注属地化日常执行、权限范围内的运营决策和事务处理；作为合同需求方，发起申请并完成相关审批手续；并对公司内部自身采购和物资进行全面管理。
针对生产条线，海外某公司承担管理职能，建立制度，指导控股子公司运营；控股子公司负责自身日常业务运营活动，进行相应分析与管理。 针对综合条线，海外某公司负责人力资源的统一调配，信息化和后勤的统筹管理，以及党群关系、公共关系、外事关系的统一管理。
（四）未来发展方向
未来海外某公司将继续履行“管理+服务”的职能，统筹重大决策事项、经济事项和风险事项，并负责统一汇总子公司业务经营事项向上海XX国企进行汇报。控股子公司将继续深化“操作+执行”的职能，负责公司日常运行操作，同时满足独立法人和属地化经营管理要求。
未来海外某公司对控股子公司的管控将遵循计划财务集中管理，负责统筹本体与控股子公司的财务分析及相关决策；并负责人力资源、信息化、后勤，以及党群关系、公共关系、外事关系的统一调配与管理；而生产经营、采购物资、工程管理等日常生产运营管理将分散至各子公司主体，以此来实现差异化管控，将部分共享的服务职能和专业业务管理职能向海外某公司转移集中，产生更多的协同效应。
参考文献：
[1]许丹松.我国海外投资企业管理模式探讨[J].国际经济合作，2000（05）：17-20.
[2]林蓓.浅谈国有企业母子公司海外管控模式的选择与实施[J].经营管理者，2012（19）：116-116.
[3]张平占.央企海外项目公司管控模式研究[J].国际石油经济，2016（05）：9-16.
[4]范集湘.大型发电企业以集中管控为主导的海外业务管理[C].全国电力行业企业现代化管理创新5年经典案例集.
[5]埃森哲.高质全球化新战略—逐步建立有效的全球业务管控机制[J].东风西渐—中国企业全球化的新航路，2019：18-19.
