国有企业业财融合的瓶颈与对策
郭俊超
摘要：“业财融合”可理解为企业业务经营活动与财务管理活动的融合，在经济市场背景下，对于国有企业而言，业财融合是具有重要意义的，是国有企业可持续发展的重要管理方式，然而业财融合系统复杂，融合管理并非易事。本文中从自身的实践工作经验出发，对国有企业业财融合瓶颈作出分析，并针对性的提出相关解决对策。
关键词：国有企业;业财融合;瓶颈;对策
“财务管理”与“业务管理”对于国有企业而言，就像是两条齐行迈进的双腿，其中财务管理为业务管理提供了真实完整的财务信息，有利于企业作出更科学的业务决策，而业务管理是财务管理的基础，财务工作就是在业务工作中衍生出现的，伴随着市场经济的迅速发展，业财融合已经成为国有企业建设发展的必然，两者之间的融合可以更好的推动国有企业良好运行发展。
1国有企业业财融合的瓶颈
1.1财务管理与业务管理脱节，增加融合差距
国有企业经营发展过程中，需要财务活动和业务活动的双重支持，但由于两者之间职责、职能不同，因此长久以来，国有企业都是将两者分割开来进行工作的。如大部分国有企业的财务部门，都很少对业务工作进行指导，单纯进行财务数据分析、编制财务报告，缺少业务技术专业性。而企业的业务工作也都是着眼于自身的发展目标、考核目标，很少考虑到财务要素，如在销售业务中，只考虑扩大销售量，但却罔顾赊销问题，致使大量应收账款无法收回，使企业发生坏账损失[1]。同时由于财务管理与业务管理脱节，这样在发生问题时就很容易出现相互扯皮的现象。如财务部门会推卸业务部门，没有做好客户信用调查，而业务部门又会推卸财务部门没有做好账款催收。由此可以看出，相互独立的财务与业务流程，增加了两者之间的融合差距，这不仅造成了企业资源的浪费，并对精细化管理造成了一定的影响，严重的影响到国有企业的发展。
1.2信息技术建设落后，制约业财融合发展
在国有企业经营发展过程中，若是想要实现深度的业财融合，必须要有相应的信息系统作为嫁接桥梁，这样才能促进两者之间深入沟通，深入合作。但是很显然在笔者调查中发现，现下国有企业的信息技术建设还相对落后，对财务部门与业务部門之间的融合沟通造成了一定的影响。如国有企业虽然有专门的财务核算系统，资产管理系统，办公自动化系统，但是这些系统之间都是各自独立的，不能够相互作出访问，因此也无法实现信息的联动共享。而这无疑从某种程度就阻碍了国有企业财务管理与业务管理之间的融合进程，因此对于国有企业而言，今后能够不断的强化信息技术建设是十分必要的，这也是促进业财深度融合的物质基础保障。
1.3人力资源配置不合理，业财业务一体化建设不利
在知识经济时代，“人”是企业最具潜力的动力资源，企业之间的竞争，归根结底就是人才之间的竞争，因此对于国有企业而言，若是想要更好的推进业财业务一体化建设，必须要有充足的人力资源作为支持。但是很显然，现下国有企业人才类型还相对单一，素质能力有待提升，如国有企业财务人员的比例远超出于管理会计，这致使管理会计的分析功能无法得到充分的发挥，影响企业业财融合。此外大部分的财务人员，只专注于财务核算工作，对企业的业务经营知识了解甚少，致使工作脱离企业业务实绩。而这种现象同样也体现在生产经营业务部门当中，如大部分的业务人员，都是本职岗位的专业人员，缺少其他业务知识的了解，对财务知识掌握更是有限，由此可以看出，人力资源配置不合理造成企业财务部门与业务部门之间沟通困难，容易出现业务财务一体化建设执行不力的问题。
2国有企业业财融合瓶颈对策
2.1突破管理机制，建立业务财务融合渠道
国有企业若是想要获得更好的发展，就必须要推进企业业财融合，而这就需要企业打破传统的管理机制壁垒，对业务流程作出进一步的优化，为企业的业务部门与财务部门建立融合渠道，为此提出以下几个方面的建议。首先，要做好顶层设计工作，国有企业管理者要认识到业财融合是提升企业管理能力的重要手段，也是经济环境市场下企业管理发展的大势所趋，只有顶层管理者能够更新自身的管理观念、理顺经营思路，对如何引导业财融合作出思考，并设计与此有关的经营管理机制，这样才能从本质上推动企业业财融合进程[2]。其次，要做好业务部门与财务部门之间的关系协调工作，笔者认为影响国有企业业财融合的主要原因，就是业务部门与财务部门之间沟通甚少，因此时常发生误解和怀疑，因此为更好的推进业财融合，建议企业经常举办一些大型团建活动，并倡导业务部门和财务部门人员都能够积极参加，这样就为两部门人员创建了联系沟通的机会，为企业业财融合奠定了情感基础。最后，要找准业财融合切入点，业财融合必须要找到可合作的方向，只有企业找准切入点，才能更好的促进两者之间的融合。对此笔者的建议是，将预算管理、成本管理和资产管理作为切入点，因为这三者既是财务管理的重要内容，同时也与业务部门有较多的接触，以此为切入点，可利用专业的财务数据帮助业务部门决策，并以具体的业务技术为方向，推动财务工作专业化发展，从而两者之间各取所需，实现深度融合。
2.2加强信息化建设，促进业财深度融合
当下已经正式进入到“互联网+”时代，信息技术被广泛的应用到企业管理中，并成为企业管理中不可或缺的工具，对于国有企业而言，业财融合中也必须要有信息技术作为支持，这样才能够更好的帮助企业优化组织流程，促进业务部门与财务部门之间的深入沟通，从而实现两者之间的深度融合，为此笔者提出以下两个方面的建议。首先，对企业现有的信息系统做出整合，实现系统信息数据共享，可充分利用信息技术搭建业务和财务数据信息共享平台，真正实现财务和业务的数据共享，同时也能够实现财务数据的公开透明性，更有利于发现业财融合中可能存在的问题，确保业务和财务的深度融合。其次，结合具体融合需求，强化信息建设。如EPR系统是高度集成的跨部门应用系统，该系统只要输入一次数据，就可以实现财务与业务信息之间的共享，这对加快两者之间的合作，无疑是有很大帮助的。为此，今后国有企业能够充分利用信息技术，将内部的信息系统整合于一体，这对实现自动化、深度化的业财融合是很有裨益帮助的。
2.3优化人力资源配置，奠定业财融合基础
“人”是国有企业各项经营活动开展的执行者，在国有企业业财融合过程中，必须要发挥好人的作用，不断的优化人力资源配置，提高企业人员整体素质，这样才能构筑好业财融合基础，对此提出以下几个方面的建议。首先，要优化管理会计人员配置，管理会计是企业中法复合型职位，是企业业财融合的重要纽带，同时也是推进业财融合最有效的工具，因此企业要优化管理会计人员配置，促使其更好的发挥出自身的业务分析和财务分析岗位职责。其次，国有企业要培养打造一支综合性的业财融合专业队伍，为此企业可以鼓励财务部门人员深入到业务工作的第一线，多去了解企业的业务内容，熟悉企业的业务知识[3]。同时还要组织企业的业务人员深入学习财务知识，可通过教育培训的方式，帮助业务人员掌握更多的财务管理方法和流程，并引导业务人员积极的参与到企业各项财务管理工作中，为财务分析提供技术支持，相信在这样的人力资源优化配置下，一定可以更好的为企业业财融合奠定基础。
总结
在经济市场背景下，业财融合是国有企业完善现代管理制度的重要体现，同时也是国有企业拓宽业务，扩大经营规模的重要保障，但很显然业财融合并非易事，在融合的过程中会遇见诸多困难，如管理机制困难，信息化建设困难，人力资源配置困难等，针对于这些瓶颈问题，今后国有企业管理者还需做出更加深入的应对思考。
参考文献：
[1]胡海笑.试论如何推进国有企业财务管理的业财融合[J].商讯，2019（09）：69-70.
[2]魏薇.新形势下国有企业财务管理中的业财融合问题探析[J].当代会计，2019（03）：48-49.
[3]杜东旭.浅析国有企业业财融合中存在的问题及应对举措[J].全国流通经济，2019（25）：40-41.
