基于组织激励理论的国有企业拴心留人研究
王馨梦 汪浩澜
[摘 要] 随着时代的发展，富有朝气、乐观向上的青年人，在各行各业崭露头角，特别是在防控新冠疫情的一线他们更是展现出了勇于担当的一代的精神风貌，得到了社会的广泛认可。也正是这样一批自由奔放、个性鲜明，勇于创新，走在时代科技前沿的年轻新锐，有的已经逐渐成为了单位的骨干力量，也有的面对国有企业相对稳定的工作、长期形成的相对固化的管理模式、晋升机制和薪酬体系，毅然选择了离职“跳槽”“裸辞”。2018年，一则关于“95后平均7个月就离职”的调查报告引发网友热议，该报告数据显示：大学生毕业半年内平均离职率超过30%。职场新生代何以“说走就走”，引起了国有企业管理层的高度关注。对于国有企业而言，通过面向社会公开招录的新员工到岗不久即流失，不但增加了企业的用工成本，而且一定程度上影响了企业管理运营和队伍建设水平的持续提升。对此，文章从组织激励理论出发，分别从员工和企业角度分析現状，研究对策，旨在努力探索促进国企拴心留人的有效路径。
[关键词] 国有企业；组织激励；拴心留人
中图分类号：F241 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）05-0061-03
一、概述
党的十九大报告指出，我国经济已经由高速增长阶段转向高质量发展阶段。高质量发展离不开高质量的劳动力供给。国有企业作为我国国民经济的重要支柱，更加需要建设一支高素质的人才队伍[1]。2018年政府工作报告提出，国有企业要通过改革创新，走在高质量发展前列。当前，部分国有企业高质量发展的人才需求与专业化管理队伍的现有储备存在着不平衡、不充分的矛盾。这就需要国有企业努力构建“拴心留人”的良好生态。
“拴心留人”，激励为要。激励早期是对“需要”的研究，也就是研究怎样激发和调动员工的积极性的问题。组织激励包括需要、动机与激励、激励理论和实践应用三方面。组织激励理论认为工作效率与工作态度密切相关，工作态度取决于需要的满足和激励因素，也就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。组织激励理论能使个体需要的满足与组织目标的实现一致化，发挥人的能动作用，有利于增强团队凝聚力，是企业实现拴心留人目标的有益探索。
二、现状
（一）员工的需要与动机
组织激励理论首先研究的是需要与动机，对于拴心留人方面的研究来说也是如此。需要指当缺乏或者期待某种结果而产生的心理状态。员工的需要用美国行为学家奥尔德弗的ERG理论来解释，可以分为生存需要、关系需要和成长需要，现实中代表养家糊口、人际和谐和潜力挖掘。这三种需要层次递进，且不论在何种企业文化的背景下，员工可能会按照三种需要的递进顺序开展行为活动，也可能同时追求这三种需要。假如高层次的需要难以满足，员工对低层次的需要会增强，在需要转换的过程中，员工的动机也会随之转变。
动机是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。员工的动机可以分为内源性动机和外源性动机：内源性动机员工看重工作本身，需要挑战和挖掘自身潜能；外源性动机员工看重工作带来的利益，需要工作报酬和社会地位。在这样的前提下，员工的需要影响动机，动机反作用于需要。尽管员工有一份稳定的工作，但不论他是哪一种动机的员工，在一定时期和环境下，假如他最为关注的需要没有被满足，个人及企业的工作目标任务就难以被高质量的完成，工作绩效也没有持续的保证，员工就可能因为需要的难以满足而逐渐减少积极工作的动机，虽然日常工作正常开展，但企业开始“留不住心”，再伴随着婚恋生育、子女教育、赡养老人等的客观需要以及成家立业、挑战自我、权力竞争等主观需要，外源性员工为了满足物质上的迫切需要，内源性员工为了满足精神上的急切肯定，企业逐渐“留不住人”。
（二）企业的评价与激励
在国有企业的日常工作中，评价和激励多按照固有模式执行，遵从企业各项管理制度。以员工薪酬为例，薪酬结构由相对固定的岗位工资和相对灵活的绩效工资等组成，其中岗位工资依照各岗位在企业中的相对价值确定，在岗位分类分级管理的基础上，各类别、序列岗位的岗位工资分成若干等级、薪档；绩效工资与企业经济效益和员工业绩考核挂钩，在分配形式和数量上具有较大弹性。企业正是按已经较为成熟的模式结合员工的岗位和业绩进行评价与激励。然而，在国有企业，岗位相对固定，因此对具体岗位的评价与考核较少有争议，但是弹性和灵活性较大的绩效就可能成为一项影响公平判断的因素。
当共同攻克重点、难点工作任务时，面对同一项工作的不同岗位员工，倾向于将自己的产出与投入的比率与他人相比较，来进行公平判断。比如，分析自身的投入，类似于学历、资历、努力程度、业绩等，再按照投入所获得的产出与同事进行对比，类似于薪资、奖金、福利等。在进行比较时，薪资水平和教育水平较低的员工常会纵向对比，也就是以自己为基准，按照不同时期和任务把自身的投入产出作对比；薪资水平、教育水平较高和视野宽广的员工常会跳出自身岗位和企业的范围进行外部的横向对比。但是，这些情况下，员工的比较往往是个人的感觉，而非客观测量的结果。有的新生代员工离职的原因，正是他们的个人感受告诉自己，自己付出了更多的努力，取得了更多的成果，却没有在最为直观的绩效上与他所认为的不够努力、没有成果或成果不理想的员工拉开差距，甚至自己被反向拉开差距。国有企业按照按劳分配的原则，将工资总额同经济效益挂钩，为提高企业经济效益、调动广大员工积极性发挥了重要作用。但是，有的国有企业在实际运行中，仍有一些非客观因素影响着企业对员工的评价、分配、晋升等工作的公平和效率，影响了生产力要素收益的最大化。所以，在构建评价、分配、晋升等激励机制、体系时，应尽量避免非客观测量因素造成的不良结果，将评价、激励要素尽可能的量化、客观化，以提升员工绩效、薪酬、晋升之间的匹配度，提升员工对企业的忠诚度、满意度，安全感和归属感。
三、措施
（一）统筹规划成长路径
当前，国有企业高质量发展的人才需求与专业化管理队伍储备间的不平衡、不充分的矛盾，影响了企业发展质量和综合竞争力的提升。国有企业新生代员工普遍受教育程度较高，其中无论是内源性员工还是外源性的员工，诉求的核心是“成长”，他们强烈渴望实现自我价值，高度重视岗位上或者精神上的科学激励，这就要求国有企业统筹建立员工成长或人才培养建设规划，打通员工成长路径，完善培养配套机制，持续培养、严格管理，加强考核，激励员工加速成长。从薪酬、技能、职称、职级等多渠道满足不同员工成长的心理预期，使员工在勇攀争先，努力实现自我“小目标”的进程中，自觉践行国有企业共同价值观，将职业生涯规划融入提升企业核心竞争力的“大目标”。员工成长路径的设计要来源于深度的调研。在充分调研的基础上，帮助新生代员工建设基于有心理契约的科学的职业生涯规划，利用国有企业的诸多优势和雄厚实力为他们提供能够展示才能、实现自我价值的平台，形成企业尊重员工，员工忠诚于企业，企业和员工均有较高满意度和获得感的“拴心留人”的良好生态，从而有效防止企业人才流失。
（二）优化升级评价模式
根据马斯洛的需要层次理论，管理者需要考虑员工不同层次的需要，才能为不同的员工设计相应的激励措施。首先，要对员工的需要进行评价，通过分级评价判断员工需要，才能更好的实施企业员工的职业生涯规划和人才储备制度，让更有发展前景的企业员工在个人成就、经济收入方面都能有更高的奋斗目标，不让优秀的员工感到在本企业“已经干到头了”。在横向评价方面，为了实现员工自我价值认可、人才队伍成长和行为文化共鸣，可开展员工创值积分管理，用积分将“工作状态好不好、工作策划细不细、工作执行实不实、工作结果优不优”进行变量转化，逐步改变传统绩效管理模式，通过积分设计、记录和评价，形成员工的业绩认可、价值认可、行为认可的质量对标平台，从业绩贡献、文化行为、创新改善、协同价值、能力成长等维度，构建基于企业员工成长原动力的业绩评估激励系统，如图1所示。在纵向评价方面，综合评价员工能力状况，以岗位胜任力评价为手段，建立以提升员工能力素质为核心的员工岗位、培训一体化动态管理机制，全面提升队伍建设水平。岗位胜任能力由理论能力评估、实操能力评估构成。理论能力评估包括员工通用素质和技能，重在评价各岗位的管理文件或规定的学习及理解水平。实操能力评估针对不同岗位所需具备的专用技能，判定岗位业务技能等内容的学习及理解水平。
（三）构建良性竞争机制
在人力资源供给预测理论中，人力资源供给预测的主要方法之一就是人员替换分析法，也就是针对具体职位进行人力资源供给预测。这种方法对企业内部的某个或某些特定的岗位，确定能够在未来担任该岗位工作的合格候选人，它强调从企业内部选拔合适的候选人安排在相应岗位，尤其是安排到更高一级职位的做法，更有利于激励员工士气，降低招聘成本，也能为相应岗位作好人才储备。实践中，一是深化竞争机制，发掘优秀人才。对具有专业性强、能力需求突出的管理岗位，以“公平、公正、竞争、择优”的原则，在岗位任职上，可采取公开竞聘方式；二是构筑成长平台，增强岗位“黏性”。实行赛场选马机制，定期开展学习成长能力评估与岗位胜任力分析，把在专业管理岗位锻炼中政治过硬、德才兼备、实绩突出、群众公认、具备发展潜力的优秀员工，作为企业进一步选人用人的重要考察依据，促进员工在岗位上比技能，在竞争中比才干。三是完善分配机制，鲜明激励导向。薪酬分配向关键岗位、生产、销售等一线岗位和紧缺急需的高层次、高技能人才倾斜，合理拉开薪酬分配差距，调整不合理过高收入。加强全员绩效考核，使员工薪酬与其工作业绩和实际贡献紧密挂钩，切实做到奖优罚劣，能增能减。
（四）创新拓宽培训渠道
培训，可以说是国有企业给员工的最大的福利。大部分国有企业在开展员工培训的过程当中，以本行业及主要产品、服务、经营范围为重点培训内容，比如生产制造型企业会加强生产、工艺、质量等业务方面的人才队伍建设，强化技术人员的专业化和梯队化培养。但是，如果企业缺乏对企业员工的职业规划与从业引导，就会导致企业员工看不到自身在企业的发展前景，或者不能专一、安心地从事本岗位、本专业工作，总是幻想着能找到更精彩的世界。因此，建立有效的培训机制，满足员工的求知欲与上进心非常必要。在建立国有企业培训机制时，可采用全员“导师”制的模式，可让富有经验、有良好技能的资深管理者或技术专家担任“导师”，也可将“导师”分为技术类、专业类、思想类、创新类、特长类等，任何员工皆可成为“导师”，将自身所持有的专业技术知识、技能经验积累或兴趣特长通过“师带徒”方式，传授他人、成就他人、实现自我奋斗的价值增值。任何员工皆可成为学徒，学习“导师”的知识、经验和技巧，进而将其转化为自身成长的優势，享受学习成长的快乐，体会自我价值成就的飞跃。员工与员工之间形成具有发展潜力的支持性关系，促进员工自我价值实现、形成知识技术沉淀、协同达成团队绩效目标，形成依靠企业内部人才资源快速培养出适合国有企业高质量发展的人才培育机制。
四、结语
基于组织激励理论的国有企业拴心留人研究，本文分析了国有企业新生代员工离职的原因，从员工需求、企业需要两个维度，提出了鲜明激励导向，搭建成长平台、优化激励路径、完善激励机制的举措，努力探求缓解新生代员工离职问题之策。在实施的过程中，需要与国有企业的管理理念、企业文化建设、思想政治工作有机结合，注重强化激励的系统性，将薪酬体系、技能鉴定、职称评聘、岗位和职务晋升等激励机制有效联接，建立健全岗位增值贡献积分激励机制，真正激励勤快人、奖励有功人、鞭策后进人，用好激励“杠杆”，提高优秀员工的公平感、获得感、幸福感。坚持以人为本，以人才流向、人心所向作为重要判断依据，对重点培养的员工实施动态激励管理，防止激励机制“固化”，真正能够拴心留人，为新时代新阶段国有企业高质量发展提供高质量的人才保障。
参考文献：
[1]任保平.我国高质量发展的目标要求和重点[J].红旗文稿，2018（24）：21-23.
