人力资源管理的薪酬激励对策
徐静
中图分类号：F243 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2020）08-132-02
摘 要 如何有效激励人力资源积极性，促使其更富创造性的开展工作，始终是各企业人力资源管理部门需要注意的问题。而恰当、科学的薪酬策略可以作为一种激励、价值导向机制。因此，文章以人力资源管理的薪酬激励为核心，简要介绍了人力资源管理的薪酬激励常用方法，论述了人力资源管理的薪酬激励问题，并对人力资源管理的薪酬激励对策进行了进一步探究。
关键词 人力资源管理 薪酬激励 市場化定薪
在市场经济体制中，薪酬作为企业内部员工激励的主要用手段及方式，始终是企业人力资源管理的重点和难点。恰当的薪酬体系设计，不仅有益于企业激发内部职员的工作热情，而且有益于吸引优秀人才、留住优秀人才，增强企业核心竞争能力。但是，在企业内部职工薪酬水平达到一定程度后，薪酬激励效果就逐渐减弱，甚至会出现反弹情况，造成职工工作积极性降低、优秀人才流失等问题。基于此，立足人力资源管理领域，对企业薪酬激励的对策进行适当分析，具有非常重要的意义。
一、人力资源管理的薪酬激励常用方法
（一）增加式薪资激励
增加式薪资激励是人力资源管理中常用的薪酬激励方法。考虑到工作人员对于正常薪资收入仅会付出正常劳动，若想让工作人员付出超常劳动，就需要促使其获得超常回报。基于此，面对企业产量及销售额提升难度大的现状，可由企业管理者设定一个明确的销售额、产生提升标准，按照一定比例将超出的部分分配给工作人员（分配给职工的部分需要超出部分纯利润的一半以上）[1]。
（二）减少式薪资激励
减少式薪资激励是人力资源管理中应用概率较高的一种薪酬激励方法。考虑到工作人员仅关注与自身利益相关的事情，面对生产成本、运营成本降低难度大的现状，企业管理者可以设定一个生产、运营成本基数，将每月成本下降的部分按一定比例分配给工作人员（分配给职工的部分需要超出下降成本的一半以上）。
（三）福利式薪资激励
考虑到在企业业绩上升时，多数行政后勤人员会感觉自身没有获得公平的薪资。基于此，企业可以引入福利式薪资激励制度，将业绩超出的部分按照一定比例分配给行政后勤人员。
（四）按揭式薪酬激励
考虑到优秀职工在独当一面之前，极易产生离职心理，因此，企业可以引入按揭式薪酬激励模式。预先承诺优秀员工在其任职时间超出一定年限（三年、五年或十年）时可获得的额外薪资，或者预先为其配送同等价值的车、房等物质奖励。
二、人力资源管理的薪酬激励问题
（一）导向不明确
现阶段多数企业人力资源管理部门在薪酬体系设计时，对薪酬作用认知具有较大偏差，对薪酬功能理解仍然停留在其“保健”作用上，没有正确认识薪酬激励作用[2]。进而致使其在薪酬激励制度设计时仅根据工作量进行简单分析，无法具体体现薪酬激励的导向作用。
（二）缺乏发展观
对于企业内部员工而言，薪酬激励不仅是对其工作贡献的肯定，而且可以体现企业内部公平性。但是当前企业人力资源管理部门在薪酬体系设计过程中没有考虑员工职业发展需求，也没有严格遵循内部公平性、外部竞争性原则，导致员工逐渐丧失对企业的信心及工作责任感，引发了薪酬激励失效问题。
（三）结构不合理
当前多数企业会根据员工业绩提升水平对其薪资水平进行适当提升，但奖励资金大多为一次性支付形式。对专项激励等模块内容设计规则不合理，也没有为薪酬发放、薪酬分配、薪酬晋升设置明确细则，导致整个薪酬激励体系结构不够合理，阻碍了企业薪酬激励功效的发挥。
三、人力资源管理的薪酬激励对策
（一）明确薪资激励导向
明确的薪酬激励导向，可以保证薪酬制度激励作用的顺利发
挥，因此，企业人力资源管理部门可以构建“一二三四”原则，找准核心，明确薪酬激励思路。“一二三四”原则主要指一个转变、两个对标、三不原则、四个统筹。一个转变特指将全面贯彻以岗定薪、按劳分配原则，设定科学的薪酬差距，保证员工收入科学、灵活增加或减少；两个对标主要指应用以项目为轴线的技术人员薪资分配方式；三不原则主要指不降低（固定完成目标效益后的薪酬基准）、不封顶（根据部门效益及工作量进行薪酬设定）、不平均（针对性激励技术骨干）；四个统筹主要指统筹考虑项目质量及数量（设置季度质量奖）、统筹考虑项目“肥瘦”（设置生产部门发展基金，以肥补痩）、统筹考虑科研发展及技术生产（设置科研人才薪酬模式及科研投入专项薪资）、统筹考虑物质激励及精神激励（配套晋升、专项奖励、评优等机制）。
此外，为了进一步提高薪资激励作用，可以采用市场化定薪的方式，将管理部门正职、副职奖金与一线平均奖金相关联[3]。而生产部门总工、副总工薪资则需要依据内部分配规则执行；在技术管理、业务人员起步阶段，应使用收入保底的薪资模式。随后逐步调低保底比例，并模拟项目产值方式计算薪资，提高激励薪资占比；业务部门负责人薪资可以直接与其所在部门相关联，采用依据部门收入一定比例直接计算奖金的方法，提高部门负责人对部门整体效益增长的关注度。
（二）完善职业发展体系
根据企业规模、业务开展情况，企业人力资源管理部门可以进行职业发展通道设置，为普通职工提供更加多元化的职业发展机会，打破职工晋升壁垒。同时根据职业发展规律，进行固定部分薪资标准的科学调整，保证固定部分薪资级别、薪资档次与员工职业发展体系逐一对应，且随着职业发展体系的变化而动态调整[4]。基于此，需要以基本保障员工日常生活支出为目标，综合考虑员工车贷、房贷等方面支出，结合行业趋势、区域收入水平因素，保证薪资体系改革后原有固定部分标准总体上升。
从管理序列、专业技术序列、工勤序列三个方面入手，制定不同的薪资等级。其中管理序列职位主要包括专员、主管、部门副职（部门总监）、部门正职、集团领导副职（副总经理/总经理助理）、集团领导正职（董事长）几个职位。根据各职位不同表现，可以划分为不同薪资等级[5]。不同职位等级所对应薪资等级也具有一定差异，其所对应薪资等级也具有一定变化。
专业技术序列主要包括除集团领导正职以外的集团总工程师（集团总工）、集团副总工程师（集团副总工）、总监/总工程师（总工）、主任设计师、设计师、助力设计师几个岗位，其职位等级分别为两个，所对应薪资具有一定差异，且与同一层级管理层具有一定联系。如部门正职一级职位与集团副总工一级职位薪资水平一致，可逐层设置。若各级别员工实际工作任务完成度低于最低标准，则需要依据实际比例进行岗位薪资发放，并进行项目奖金的正常发放。
工勤序列主要特指专员或助理设计师、设计师在专业层面提升层次，如初级技工、高级技工等。其中初级技工薪资水平最低，分为两个等级。而高级技工薪资水平划分为三个等级，与专员薪资对应。
（三）推动激励结构变革
在“一二三四”原则的指导下，企业人力资源管理部门可以在以往薪酬构成的前提下进行季度质量奖、专项激励的增设，达到定向激励的目的。即将总薪资划分为固定薪资、浮动薪资、社保福利、专项奖励几个部分[6]。其中固定薪资特指岗位工资，主要通过設置与职业发展体系相匹配的固定月度收入，保障职工基本生活需求；而浮动薪资包括绩效工资（职能管理者依据岗位考核情况确定的绩效工资）、效益奖金（集团及生产部门正、副职效益奖金，与所在部门总体业绩有关）、项目奖金（设计部门回款提奖，与个人业绩有关）、季度质量奖金等几个部分（生产部门季度奖金，与所在部门质量情况有关）；社保福利主要指福利津贴（注册资格补贴、采暖补贴等）、五险一金（法定养老、医疗等社会保险以及公积金）等；专项奖励主要用于奖励不同类别特殊贡献。其中对于季度质量奖金而言，需要对部门的工作质量进行考核。
为提高薪资激励的精准度，企业人力资源管理部门可以进行专项奖励结构的进一步完善[7]。即将专项奖励划分为优秀设计奖、优秀经营奖、优秀研发奖、突出贡献奖等奖项，其中优秀设计奖包括公司级优秀设计奖、省级优秀设计奖、行业优秀设计奖、国家级优秀设计奖等，薪资标准依次递增，具体薪资可以根据具体行业岗位情况恰当调整；优秀经营奖包括重大项目经营奖、非政府类项目经营奖、非主营业务经营奖、最佳服务奖，除最佳服务奖与公司级优秀设计奖标准一致外，其余奖励项目均需超出各级优秀设计奖金的四倍或五倍；优秀研发奖特指研发创新奖，奖励标准与公司级优秀设计奖、最佳服务奖一致；突出贡献奖包括企业文化贡献奖、综合表现突出奖，奖励标准为公司级优秀设计奖、最佳服务奖、研发创新奖的一半或三分之一。
四、结语
综上所述，薪酬激励是企业人力资源管理的核心，也是提高企业核心竞争力的关键。因此，企业人力资源管理部门应根据现有薪酬体系运行情况，贯彻“一二三四”薪酬优化原则，梳理薪酬激励思路、重点，并将其清晰的传导给相关人员。同时跟随职工职业发展进程，灵活设置全面与专项并举、奖励与惩处并存的激励举措，保证薪酬激励作用能够得到更好的发挥。
参考文献：
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[2]马喜芳，钟根元，颜世富.基于胜任力的薪酬激励机制设计及激励协同[J].系统管理学报，2017（6）：1015-1021.
[3]何奇学，张昊民.激励还是抑制？高管薪酬差距影响企业绩效的边界条件——人力资本破产成本视角下企业负债和通货膨胀的作用[J].中国人力资源开发，2017（12）：19-32.
[4]邢赛鹏，赵琛徽，张扬，等.全面薪酬激励如何驱动企业人力资本价值提升？——基于国家电网湖北电力公司的案例研究[J].中国人力资源开发，2017（11）：119-130.
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