抗挫、抗压与软管理：以韧性的视角治理单位的现实路径

    王晓平

    【摘 ?要】在变化的场域中，单位发展面临着机遇和风险，单位抗挫、抗压与软管理能力决定着单位的成败，提升韧性治理能力是单位领导必须考虑的问题。单位要进一步加强对制度韧性、战略韧性、组织韧性与流程韧性的治理，真正落实韧性治理的成效。通过提高单位的风险防范意识、接受挫折和压力训练、建立核心竞争优势、占据结构洞地位、系统地学习和思考等途径，能够增强单位抗挫、抗压与软管理能力，更好地实现单位长远发展的目标。

    【Abstract】In the changing domain， the development of the units is faced with opportunities and risks. The units' abilities of resisting frustration， resisting pressure and soft management determine the success or failure of the units. Improving resilience governance ability is a problem that unit leaders must consider. Units should further strengthen the governance of institutional resilience， strategic resilience， organizational resilience and process resilience， and truly implement the effectiveness of resilience governance. Through improving the awareness of risk prevention， accepting frustration and pressure training， establishing core competitive advantage， occupying the position of structural hole， systematically studying and thinking and other ways， we can enhance the abilities of resisting frustration， resisting pressure and soft management， and better realize the long-term development goal of the units.

    【关键词】风险防范;挫折;管理韧性;结构洞

    【Keywords】risk prevention; frustration; management resilience; structural hole

    【中图分类号】C93 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文献标志码】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章编号】1673-1069（2021）07-0164-03

    1 引言

    “祸兮福所倚，福兮祸所伏。”在单位发展的过程中，机遇和挑战始终相伴而行。有的单位在时代变革中抓住了机遇，积极抗击挫折与压力，不断发展壮大;有的单位则忽视了社会的变化，面对挫折与压力不知所措，最终由强到弱，甚至销声匿迹。单位抗挫、抗压与软管理能力决定着单位的成败，提升韧性治理能力是单位领导必须考虑的问题。习近平总书记关于防范风险挑战、应对突发事件的重要论述，对于单位切实做好防范化解风险挑战各项工作，战胜前进道路上各种艰难险阻具有十分重要的启示。

    2 韧性治理的内涵和表现方式

    2.1 韧性治理的内涵

    韧性治理与单位的抵抗风险能力和自我调整能力有关。在变化的场域（domain）中，单位灵活调用相关资源，动态应对外界变化以求生存和发展的过程可被称作韧性治理。场域赋予单位生存和竞争的环境，并与单位交换着信息和能量。单位吸收场域负面压力的能力越强，韧性治理能力就越强，生存下来的机会就越大。因此，韧性治理提高了单位的适应能力和应变能力，并为单位将来的发展提供了有力保障。

    2.2 韧性治理的表现方式

    2.2.1 制度韧性治理表现

    “无规矩不成方圆”，制度是一定历史条件下的法令和习俗的规范，单位发展到一定阶段，为了规范成员行为，形成了各种制度，制度韌性[1]治理便应运而生。制度常见于单位显著的位置，制度上墙成为单位彰显企业文化的重要形式。制度上墙有利于形成一种具有约束力的氛围，提醒着员工的可为与不可为。制度韧性治理一般是对工作中容易出现问题的环节进行重点整理归纳，具有防错纠偏的功能。例如，操作车间“不允许抽烟”、医药生产场所要“严格消毒”等制度，时刻提醒员工注意工作行为规范。这种制服的约束性极强，具有操作指导意义，一旦违反可能会出现重大事故，对单位造成巨大损失。另一种上墙的制度则不具有操作意义，而是具有价值观与行为引导倾向的规定。例如，倡导员工爱岗敬业、勤俭节约、团结合作等方面的规定，本身不会对员工形成实质性的影响，完全依靠员工的组织公民行为融入日常工作。此外，更多的没有上墙的制度一般以小册子的形式在部门中传阅和学习。制度作为文化的一种形式，是单位抗挫、抗压及实施软管理、形成组织成员共同价值观和行为规范的精神支柱，并为防范风险做了必要的准备。

    2.2.2 战略韧性治理表现

    为实现长期发展，单位在发展方向和资源使用等方面会形成一个总体的规划并执行，这就是单位战略韧性治理，而战略通常以“成为领先企业”“争创一流”等愿景表现出来。战略韧性治理可以使单位在发展过程中保持一个长远视角，并朝着正确的方向前进，通过分步实施阶段目标达成战略。战略通常由单位高层制定，并通过一定的措施保证战略的执行，即便遇到了风险和挫折，单位也会克服困难，一直坚持下去。因此，战略韧性治理是单位达成目标一致的重要保证。

    2.2.3 组织韧性治理表现

    组织职能是对人员协作关系和资源分配进行的安排，是单位最重要的职能之一。金字塔式的传统组织结构在瞬息万变的社会已经不合时宜，软管理成为新型的治理思路。组织韧性治理需要单位能够快速反应，根据社会环境变化相应地改变组织结构形态，及时把握外界需求并满足需求。柔性制造、敏捷供应链、虚拟组织等新兴组织形式逐渐代替了金字塔式的分工模式，并在激烈竞争的场域发挥了重要作用，提高了单位的生存能力、适应能力和应变能力，成就了许多组织的辉煌。

    2.2.4 流程韧性治理表现

    流程是单位业务系统完成目标所经历的一系列资源和人员的流向关系。在規范明确的流程指引下，单位有条不紊地按照既定时间完成工作，向下游客户提供产品和服务。在客户需求快速变化和交货期不断缩短的压力下，20世纪90年代全世界开始掀起一场“流程再造”的革命，迫使各个单位对原有流程进行彻底的再思考和重新设计。流程韧性治理导致了需求拉动的生产方式逐渐替代了推动拉动的生产方式，以降低成本、快速满足客户需要为核心目标的供应链管理思想成为一种潮流。流程韧性治理能够让单位准确识别各个流程的价值并提高了单位服务能力。在流程韧性治理下，外包已经成为一种趋势，大型单位不断拆分业务，“船小好调头”观念深入人心。单位集中核心竞争优势并与合作伙伴相互配合，共同满足市场需要，灵活应对各种风险与挑战，“大而全”的经营方式已经被“小而美”所取代。

    3 单位韧性治理存在的问题

    单位通过制度、战略、组织与流程韧性治理吸收了破坏性的能量，单位抗挫、抗压能力不断提高，但是一些单位在韧性治理过程中存在着制度规定形式化、战略制定空洞化、组织结构刻板化与流程变革简单化等问题，导致韧性治理难以达到预期的效果，需要引起单位领导的注意。

    3.1 制度规定形式化

    一些单位看似工作井然有序，制度非常完善和规范，在遇到突发情况时却往往措手不及，对风险毫无抵抗力。出现这样的问题，主要在于制度规定的形式化和执行制度的机械化。首先，制度作为一种规范和文化，如果看似完善而形同虚设，制度就会成为一张废纸。许多单位的制度上墙只是为了显示制度的存在，并不在工作中认真贯彻落实，制度便无法发挥有效的作用。其次，机械地执行制度也会使制度变得僵化，难以应对风险和挑战，导致制度的效果大打折扣。最后，一刀切地执行制度规定，层层汇报和请示会使单位错失先机，原本稳定的局面变得混乱不堪。

    3.2 战略制定空洞化

    根据明茨伯格的分析，战略可以定义为5P：战略是一种计划（Plan）、战略是一种计谋（Ploy）、战略是一种定位（Position）、战略是一种模式（Pattern）、战略是一种观念（Perspective）。5P分析有助于从不同角度理解战略，在现实情况下，单位从来不缺乏战略，但是许多单位只是将战略当作空洞的口号。战略作为单位实现愿景而制定的动用资源总计划，必须辅以相应的战术进行配合，只有战略没有战术，战略就难以实施和落地，从而无法产生效益。当前，有些单位只是有空洞的宏伟愿景，大谈特谈所谓的“战略”，将战略停留在“观念”理解层面，而从来没有制定详细的发展规划并实施，因此，实现战略无从谈起。

    3.3 组织结构刻板化

    在稳定的环境中，传统的泰罗制组织结构能够让单位按照分工原则运行，最大限度提高效率。但是在复杂多变的环境中，层级组织结构往往会导致信息传达不及时，从而使单位错失市场机会。当前，仍然有一些单位按照传统方式构建组织结构，这些单位结构严谨、分工明细，依靠威权层层传达命令，在发展过程中已经形成刻板模式。组织结构一成不变，对变化的环境反应迟缓，员工工作积极性和创新性不高，朝九晚五是工作的基本特征。在外界环境变化频繁的今天，刻板的组织结构很难应对突发危机，甚至使其面临生死存亡的局面。

    3.4 流程变革简单化

    流程的变革源于传统组织形式的弊端。传统组织结构分工明确、各司其职，单位内部不同部门横向交流较少，而且在资源分配上往往存在着利益冲突，部门间各自为政。例如，设计部门从产品的艺术性角度考虑顾客需求，营销部门从提高利润角度考虑顾客需求，工艺部门从产品的易制造性角度考虑顾客需求，各部门对顾客的需求理解悬殊，最终提交的是和顾客要求相差甚远的产品。因此，以单位为中心还是以顾客为中心，成为单位领导必须思考的问题。以单位为中心，则可以借助单位的核心竞争优势，不断推出新产品和服务，从而引领市场;以顾客为中心，则需要时刻关注市场变化，不断加强短板能力建设，满足顾客个性需求。

    许多单位进行流程变革时出现了简单化的问题，难以高效地为顾客服务。第一，流程变革对一些职位产生了影响，未必能得到部门领导的全力支持。如前例所述，只有设计部门、营销部门与工艺部门协同一致，才能提供顾客所需要的产品，但是会牵涉部门的合并、裁撤等问题，因此，流程变革存在着一定的阻力，所谓的“流程变革”也会变得简单化。第二，单位领导对流程变革认识过于简单。一些单位领导认为，以数字化替代人力高效地工作，就是对流程的变革。这种认识以单位为中心考虑问题，数字化虽然提高了单位效率，但是忽略了特殊人群的需求，例如，老年人在数字化时代举步维艰，与时代格格不入。第三，流程变革没有找准方向。单位流程种类较多，而且流程还可以进一步细分为子流程，如果变革的对象错误，就达不到变革要实现的效果。有的单位在分析流程问题时简单粗暴，不仔细审视真正的问题，导致流程变革草草完成。第四，流程变革不彻底。流程变革是革命性、彻底的改变，需要重新思考所有的环节，更好地满足顾客的需要，但是一些单位仅仅是对原有流程进行简单的修补。

    4 抗挫、抗压与软管理治理路径分析

    为提高单位韧性治理能力，单位需要思考抗挫、抗压和软管理的路径，从而更好地适应各种变化，在各种风险和挑战中屹立不倒。

    4.1 树立防范风险意识，及时化解风险

    坚持底线思维，增强忧患意识，着力防范化解重大风险[2]，习近平总书记关于风险的论述为单位提供了指导思想。在复杂多变的场域中，风险无处不在，根治单位管理中的“脆弱症”，必须做好防范工作，使得单位能够及时化解风险，寻求新的机遇，迅速恢復。

    4.2 接受挫折和压力训练，提高实战能力

    单位事业过于顺利容易产生自满情绪，甚至将经验主义代替科学判断。只有“吃一堑”才能“长一智”，不经历挫折和压力，单位将难以接受失败的结果。挫折和压力训练可以通过对单位历史事件进行梳理与总结，也可以通过情景模拟形式研判竞争对手、加强实战的演练，从而使单位成为“召之即来，来之能战，战之必胜”的组织。

    4.3 建立核心竞争优势，成为鲁棒性（Robust）组织

    许多单位在短期内盛极一时，但是由于缺乏核心竞争优势长期难以为继。核心竞争优势既可以是某种资源，也可以是某种能力，而且这种资源和能力只有难以移动、难以复制和难以模仿才能变成核心竞争优势。有了核心竞争优势，单位就可以在新的领域开辟蓝海，独享收益。当前，很多单位过于重视模仿和营销，只重视短期利益，忽视了技术研发和相关资源投入，导致工作被动、关键环节受制于人，难以成长为鲁棒性——即在异常和危险情况下可以生存的组织。

    4.4 占据结构洞地位，成为供应链的核心

    单位总是处于供应链条上的某个环节，拥有核心竞争优势的单位可以积极发挥优势，占据社会网络的结构洞地位，控制资源流动，成为供应链的核心。此外，单位必须学会和链条上的成员进行密切合作，让传统“你死我活”的竞争变成供应链伙伴多赢的良性竞争。

    4.5 系统地学习和思考，提高应变能力

    管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中阐述了学习型组织的概念。单位作为一个系统，需要不断学习和思考，从而排除单位发展中潜在的威胁和障碍，因此，成功的组织一定是善于学习的组织。通过学习改善心智模式，让单位抛弃陈旧的观念，迎合时代的发展，从而实现单位在制度、战略、组织和流程治理的韧性。

    【参考文献】

    【1】王莹.韧性视角下新时代城市安全风险治理策略研究[J].领导科学，2020（16）：37-40.

    【2】闻言.坚持底线思维、增强忧患意识，有效防范和化解前进道路上各种风险挑战[N].人民日报，2020-10-01（005）.