去中心化组织的发展
李雪
中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2020）07-112-02
摘 要 本文主要浅析在新时代背景下产生的一种新组织形态即去中心化组织的发展情况。本文简要说明了去中心化组织的特征以及如何搭建的问题，并提出组织应寻求中心化组织与去中心化组织的最佳平衡点，以应对外部环境变化。
关键词 去中心化组织 特征 最佳平衡点 现状
在快速发展的数字化时代，企业所处的环境存在持续的不确定性，为了实现组织与环境的平衡，改变组织形态以适应错综复杂的外部环境是必然之势，其中最重要的是重视个体价值的崛起，其与泰勒的科学管理理论把人当作“机械人”，强调流程标准化以实现生产效率最大化形成巨大反差。巴纳德的组织管理理论从个体假设出发到组织行为，强调组织是由人的协作活动组成的系统，个体、组织与环境三者应保持动态平衡。去中心化组织，正是随着时代的发展，互联网技术的进步而逐渐发展起来的一种新的组织形态。
一、去中心化组织特征
德鲁克指出，“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上的一项基本原则是，尽量减少管理层级，尽量形成一条最短的指挥链”。中心化组织依赖于秩序与内部层级结构，存在着金字塔式的集权，而去中心化组织则是打破条条框框，打造网状结构，比较形象的比喻为海星式组织。因为海星具有分散的神经网络，有令人难以置信的再生的特征，去中心化组织即海星式组织存在着以下特征。
（一）自主性
德鲁克提出新技术会要求高度的分权、弹性和自我管理。决策只属于高层管理者的传统组织必将被时代淘汰。虽然组织形态有各种展现形式，但只要是高层决策，中层控制，底层执行，本质上就仍是集权化、中心化的金字塔组织基因。少数中心决策者控制着组织发展方向，下层员工无法参与企业战略制定，行政化、机械化的管理方式严重限制了员工能力的发挥。而去中心化组织给予个体充分的授权，每個个体都是高度自治的，员工自己思考目标，自己设定目标，并与企业目标进行匹配，实现自我管理。员工拥有充分的工作自主权是去中心化组织的显著特征。
（二）灵活性
正如进化论提到的，“在剧烈变化的环境中，能够生存下来的不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些最灵活的，懂得适时变化的”。任何一种组织的僵化的系统或是任何程度的标准化，都会限制人们的创新性。互联网时代，争取顾客是企业经营的首要目标，组织比以往任何时候都更需要接触顾客以便灵活地满足顾客的个性化需求。去中心化组织消除了传统组织结构管理层次多、权力集中的弊端，通过打造小微单元，减少管理层级，打破闭塞僵化的系统，使权力随之进行分布，提升内部反馈机制，使沟通效率达到最大化，组织因此变得灵活而具有弹性，可以快速应对市场和顾客反应[1]。
（三）协同性
巴纳德定义的组织是一个由人的协作活动组成的系统，协作活动是组织的基本单元，在去中心化组织中，协同性尤其重要。去中心化组织的前提是各级管理人员与企业员工的目标必须汇聚到企业的共同目标上来，同时各团队之间也需要保持信息通畅，为整体目标而行动。去中心化的组织没有中枢智库，它的智慧都分散在整个体系当中。正如海星一样，当它的一条腕足开始移动时，其他的腕足就会协同移动。
总之，去中心化组织是为应对不确定的外部环境，通过合作与共享而建立起的一种互为主体、灵活高效、整体合一的高水平发展的综合有机系统。
二、如何搭建去中心化组织
（一）吸引合适的人才
人是组织的细胞，任何组织效率都依赖于人的行为。随着社会的进步，科学技术的迭代，组织越来越重视对人的价值，特别是去中心化组织比中心化组织更强调人的作用。组织对环境变化的响应能力根本还是取决于人对环境的响应能力。每个人都是拥有自有意志的自由人，有着不同的成长背景，处于各种社会关系网中，受环境中的各种经济、政治、文化等的影响。有能力吸引并选择具备充分协作意愿，有强大主观能动性以及适应性，并认同组织价值观的人才，是构建去中心化组织的基本前提。
（二）向员工赋能
用科学管理追求效率最大化以应对一个环境相对稳定、注重供需的工业化时代是可行的，而任何一个管理者都无法在错综复杂、充满不确定性的信息时代独当一面，唯有逆科学管理，向员工赋能，才能获得企业生存优势。在去中心化组织中，领导者需要转变自身角色，对员工来说不仅是施加影响更是牵引和陪伴。领导者更像一个润滑剂，能够让组织内的成员保持有效的沟通，加强对组织的了解，以及对自己在组织运转中所处角色的理解，给予个人充分的自主性，使个体发挥最大的效用。
（三）向团队赋能
员工与团队就像组织的细胞与器官，组织的良好运行依赖于团队产出，再高明的战略，最后的成功与失败也取决于团队。激活团队热情，才能达到高质量的协同。现实中有多种团队类型，如为特定项目、特定目标而组件的功能型团队；来自不同专业领域的成员构成的专家型团队；为临时处理某一具体工作而短期组成的问题解决型团队。去中心化组织倡导独立性较强，可掌控自身工作方式的自组织型团队，对于选定的团队给予充分信任，给予足够的人权、财权、决策权，容忍失败，不过多干涉[2]。
（四）建立信息共享机制
信息交流是组织的核心要素，没有信息的交流，不可能达成共同的目标，员工更不会产生协作的意愿。在传统组织中，管理层掌握组织的总体信息，他们认为基层员工只需要做好自己分内的工作，甚至会刻意保持一种信息不对称以维持自己的领导权威。而在一个去中心化组织中，恰恰相反，每个成员都需要了解组织总体运行情况。组织应确保信息可以畅通无阻的流动，才可以使团队成员像一个整体那样思考和行动。不只是纵向信息的共享，个体之间乃至团队之间都需要保持密切的横向联系，信息共享程度越高，创造的价值就越高，所激发出的能量也就越大。
三、去中心化组织与中心化组织的最佳平衡点
中心化是顺应人类社会发展的必然结果，其优势在于可以集中力量提高组织的执行效率，产生规模效益。但随着社会的进步，许多组织系统变得越来越庞大，中心化结构变得越来越复杂，逐渐形成阶级固化，信息传递效率低使得决策效率越来越低。
实际上，完全的中心化系统是不存在的，当然也不会存在完全的去中心化系统。完全的去中心化意味着绝对自由，绝对的分权，不符合组织集体协作的根本前提。去中心化组织的诞生在于解决中心化组织的种种弊端，而非完全的取代。两种组织形态应该相辅相成，互相弥补，并且维持在一个平衡点上。去中心化组织的最大意义就是把目前过于中心化的组织结构推向平衡态，企业就能达到赚取最大利润的平衡点。正如丰田汽车企业找到了汽车行业去中心化与中心化的最佳平衡点，既有产生创造力的足够的去中心化，又有保证一致、连贯、协调的充分的组织结构和控制[3]。
四、去中心化组织发展现状
国外企业发展较为成熟，较多大型企业组织模式都在向去中心化偏移，如维基百科一直努力保持网页的开放性，用户自发承担了整理、清理网站的工作，使其内容非常准确干净；通用汽车企业也运用了去中心化的管理模式，它赋予不同的部门管理者很大的权力，在重大问题上，这些管理者可以自行决策，总部基本只是给出一些建议；稻盛和夫创造的“阿米巴经营”模式通过内部独立核算，将组织划分为众多的成本中心或利润中心，使得“人人都可以成为经营者”；国内典型的去中心化组织当属海尔，海尔将自身打造成平台，孵化了上千个小微组织；微信的成功问世也归功决于腾讯内部的创业团队；像华为、小米这样的大型互联网企业，组织形态都在逐步向去中心化靠拢。然而国内企业起步时间较晚，管理经验普遍较少，多数中小企业执行的还是直线职能制结构，管理层高度集权，员工只负责具体工作，个人目标与集体目标相对分裂。虽然在组织结构上越来越趋于扁平，但管理层的观念还是偏向中心化组织，员工自身觉悟也尚浅，对工作缺乏热情，目标感缺失。外部环境已迫切需要企业变革组织形态，而企业内部条件不足成为去中心化的一大障碍。
五、提升去中心化组织的发展水平相关策略
（一）重视良好发展理念的渗透
结合新时期的形势变化及去中心化组织的发展要求，为了达到其发展水平提升的目的，则需要渗透好精细化及创新理念予以应对，进而使去中心化组织发展中各项工作开展更加高效、科学，满足与时俱进的发展要求，保持组织良好的功能特性。同时，当去中心化组织发展中良好发展理念的渗透得到足够的重视后，可为现代企业的经营思路拓宽及业务活动开展等提供科学指导，更好地体现出去中心化组织的潜在应用价值。
（二）加强信息技术使用
结合信息化时代的发展要求及形势变化，将信息技术应用于去中心化组织发展中，可为其提供丰富的信息资源，在技术层面上为这类组织长效发展提供支持，更好地弥补传统组织存在的不足支持，全面提高企业生产经营管理及发展效率。同时，基于信息技术的去中心化组织发展，有利于优化其发展方式，保持其发展过程中良好的技术含量状况，全面提升去中心组织在未来发展中的信息化水平。
（三）注重对发展效果的科学评估
为了使去中心化组织能够处于良好的发展状态，全面提升其在未来实践中的发展水平，则需要对这方面组织发展效果的科学评估进行深入思考，处理好其中的细节问题，给予去中心化组织可持续发展更多的支持。同时，应通过对评估工作机制完善、评估工作方式优化等方面的综合考虑，有针对性地开展去中心化组织发展效果科学评估工作，获取利用价值良好的评估结果，进而为去中心化组织发展水平的不断提升打下坚实的基础[4]。
六、结语
任何事物都有两面性，去中心化组织可以弥补部分传统组织的弊端，如更加注重激活人的价值，以达到组织的高效运行，使其可以敏捷响应环境变化。但去中心化组织也面临很多挑战，如授权尺度、资源分配等。如何找到去中心化组织与中心化组织的最佳平衡点，无疑是未来企业组织管理中重要课题。唯有在实践中不断摸索，根据环境变化而持续适当调整组织形态，才能达到组织管理的动态平衡。
参考文献：
[1]陈春花，赵海燕.共生：未来企业组织进化路径[M].中信出版社，2018：71-76.
[2]奥瑞·布莱福曼.海星式组织[M].中信出版社，2019：347.
[3]斯坦利·麦克里斯特尔等.赋能[M].中信出版社，2017：286.
[4]郭威·巴納德组织理论研读[M].天津人民出版社，2019：125.
