集团医院资金集中管理方式创新研究
张秀珍
【摘 要】 通过对集团医院选择资金集中管理方式的影响因素进行分析，提出了运用“跨行”资金池在国内医疗行业管理的新思路和资金管理信息系统开发设计的管理对策。文章借鉴企业集团6种资金集中管理方式比较分析，认为借助“银医直联”技术和“跨行”资金管理平台的搭建，集团医院“资金池”才能实现统一上划下拨集中管控，这也倒逼医院资金管理信息系统功能模块的开发建设，强化了集团资金集中管理，为集团医院资金创新管理提供借鉴。
【关键词】 集团医院; 资金池; 集中管理方式; 管理信息系统
【中图分类号】 F234.3? 【文献标识码】 A? 【文章编号】 1004-5937（2020）20-0125-07
一、研究的背景
在我国，托管、合作、新设等方式形成的医院一般称为集团医院，对集团医院并没有明确的定义，西方国家将类似医疗集团称为“医院系统”（Hospital System）或“多医院联盟”（Multi-hospital Alliance）[1]。公立集团医院可持续发展和落实公益性的前提是要有足够资金作为保障，同时国家强化医疗费用控制对公立医院管理提出新要求。
资金如人体血液之重要，特别对集团医院来说，传统事业单位的医院资金管理手段较为落后，难以有效集中管理集团资金，发挥不了资金整体优势，达不到集团医院资金集中管理的需要。国务院办公厅《关于建立现代医院管理制度的指导意见》（国办发〔2017〕67号）[2]提出，根据医院性质、功能定位、等级规模等因地制宜，尊重地方首创精神，鼓励探索创新。要充分发挥集团医院资金整体优势，管理方式亟待改革与创新。
二、集团医院资金集中管理的现状分析
安徽SL集团医院（以下简称“集团医院”）由院本部、南区、西区和微创中心（以下简称“分院区”）组成。2003年，西区划归集团医院，但西区在省级预算管理体制上仍是一个单独基层预算单位。2006年，院本部以合作托管的方式经营微创中心，但微创中心的产权仍隶属于区级政府，托管后财务核算完全并入集团院本部。2010年，南区新建开诊，建制上完全隶属于院本部，类似于集团企业的全资子公司。
集团医院通过采取统一管理制度、多层授权审批、预算管控等手段实行集团资金统一管理，院本部发挥集团总院的行政领导职能。目前，集团医院由于分院区归并的历史背景不同、产权属性多样、资金管理方式落后等原因，集团资金集中管理主要有以下问题。
1.分院区多账户加大资金集中管理难度
从集团医院形成简概看出，分院区发展归并入集团的历史背景不一，管理体制不同，每个分院区设有独立的财务部门。归并集团后，分院区财务虽由院本部统一集中管理，但由于分院区仍保留财务机构这一职能部门，独立核算，存在基本存款户、一般存款账户、专户及保证金多个银行账户，资金分散，加强集团资金集中管理存在一定难度。
2.集团资金余缺调剂没有完全有效配置
分院区的医疗收入款归属各自院区所开设银行账户，有结余资金的院区盈余存放银行，资金缺口的院区有的履行集团内资金借贷，也有院区从银行外部融资借款。集团通过规定的审批流程，支持分院区资金的银行转账，借贷调度。但资金无法实现统一账户共享共有，资金调配管理不够科学，集团资金有效配置并不完全有效。
3.缺乏集中管理资金有效手段
分院区资金支付由出纳会计网银提交转账，分院区财务负责人网上进行审核，再由院本部资金支付审核岗根据分院区的资金使用计划，通过银行电子令牌审核确认支付。集团对各院区的支出通过资金计划、预算额度進行网上银行支付审核约束，但不同的院区，不同的银行账户，需要院本部使用不同的电子令牌，医院资金支付方式较为滞后，缺乏集团资金集中管理手段。
4.集团资金整体管控不强
集团审核支付只把控总额，报账单据存放在不同分院区，并不对每一笔业务事项进行过程控制。分院区和院本部因地域分布，终审支付时间需要对方先联系后再进行，资金流动性不强。集团要了解各分院区收支账户的资金状况，需进入不同的网上银行进行查询，无法从一个平台进行资金的查询，集团内不能形成所有账户关联的完整信息。
5.资金管理信息系统开发优化不足
2009年，院本部在国内较早上线HRP（Hospital Resource Planning，医院资源计划系统）。医院资源计划系统以财务为核心、预算为主线、物流和成本为基础、绩效为杠杆的医院运营管理体系。有预算管理、会计核算、成本核算、固定资产管理、物流管理系统，没有资金管理系统。在会计核算模块中很少涉及资金管理系统应用，且应用不理想，如在会计核算系统中“借款管理”功能模块没有启用。“票据管理”功能基本不用，日常各票据领用、分发、核销手工登记完成。“支出管理”模块中子项“集中支付”模块，是院方集中支付药品耗材资金，但医院实际向供应商付款时人工传递凭证，网银审核支付。没“资金计划”模块，未实现与银行直联系统对接等，资金管理信息系统功能模块缺失。
三、管理对策
（一）分析选择资金管理方式的影响因素
我国企业集团资金集中管理大致分为统收统支方式、拨付备用金方式、结算中心方式、内部银行方式、财务公司方式、资金池方式等[3-4]。不同的资金管理方式本身没有优劣之分，集团医院选择何种资金管理方式要与医院发展阶段、行业资金特点、医疗业务特点相适应。医院构建综合性财务信息管理平台[5]，选择与之相适应的资金集中管理方式，要从以下四个影响因素考虑。
1.定位集团医院的发展阶段
资金集中管理方式的选择与集团发展阶段相关。从2003年开始，随着多个分院区的加入，安徽SL集团医院虽没注册，但是以集团医院的名义出台财务、物资采购、后勤保障、信息等统一的集团管理制度，分院区院长和财务负责人由院本部任命派驻。制度统一、集中审批、统一领导，集团医院处于集权的发展阶段。
2.分析医疗行业的资金特点
集团医院每年几十亿元的资金流入量，资金量巨大，资金来源渠道多。医院开展医疗活动中病员以不同方式预存一定资金，就医结束后按不同医保身份类型据实结算，病员缴费流入的资金实行预缴金制。故医疗业务收入是病员以预缴金的形式存入医院账户，其所占医院全部收入的90%以上。
3.分析医疗行业的业务特点
集团医院为满足病员一个就诊号在不同院区间就诊，医疗业务管理系统（HIS）在集团分院区间实现互联互通，即病员的门诊或住院预交金缴款在某一个院区，支持集团其他院区费用的扣款，支持检查治疗、打印发票、资金结算等功能。业务上的互联互通为病员就诊带来便捷。同时，为病员提供自助设备、微信、支付宝等多种充值、缴费通道，资金流入流出支持线下线上。由于一个病员医疗业务可对应不同院区，对应多个支付方式、对应多个银行账户，存在跨院区门诊、住院医疗收入的结算对账工作。病员跨院区的医疗业务量越多，对账工作量越大越复杂。
4.分析医疗行业的信息化发展
我国医疗行业会计信息化建设大致分为三个阶段。第一阶段是20世纪90年代前，医疗行业会计信息系统经历了从无到有。第二阶段是20世纪90年代到2014年这一时期，各大医院上线会计信息化系统，医院HIS系统与HRP运营管理系统逐步对接，业务与财务营管理系统部分融合。第三阶段是2014年后，大数据、互联网+、物联网、数字化、云计算等信息技术革命迅速改变了医院信息的传输、储存、交换方式，信息时代为医院的转型提供新机遇[6]。
2015年《政府会计准则——基本准则》（财政部令第78号）及政府会计准则第1号、第2号等陆续印发。2017年政府会计制度（财会〔2017〕25号）印发。2019年公立医院与其他事业单位一起，统一执行政府会计制度，国家政策的要求以及信息时代的发展，促使医疗行业财务信息系统建设，医院的财务信息化也是不断地迭代升级[7]。
（二）选择资金池集中管理方式
企业集团对资金集中管理方式的选择，其实质是对资金管理权限的集中或分散程度所做出的选择[8]。集团的管理机制一般分集权、分权与集权适度结合、分权，不同资金集中管理方式与集团发展阶段相适应[9]。要确定集团医院现阶段采取哪一种资金集中管理方式，需要综合借鉴分析。由于国内集团医院发展时间不长，有效资金集中管理方式可借鉴性不强，因此借鉴企业集团资金集中管理的主要方式[10]，见表1。
1.是否采用统收统支和拨付备用金方式分析
统收统支和拨付备用金方式适用于集团初创阶段，安徽SL集团医院历经近二十年的发展，已不是集团的初始阶段。再者，统收统支和拨付备用金方式适用于高度集权的集团，安徽SL集团医院处于相对集权发展阶段，若采用高度集权的资金管理方式将会影响分院区运营自主性和积极性，不利于分院区发展，进而会影响集团整体经营绩效。
2.是否采用资金结算中心和内部银行方式分析
资金结算中心和内部银行适用于集团内非法人的分支机构，是集权与分权相结合资金管理方式。对于安徽SL集团医院其中一个分院区，如西区仍是省级财政预算单位，独立的法人单位，因分院区管理体制不同，故集团不适用资金结算中心和内部银行。再者，偏重于内部资金往来结算的这两种方式，无形中增加了院区间内部结算手续，降低工作效率。
3.是否采用财务公司方式分析
财务公司是经中国人民银行审批，适用于符合国家规定的集团公司，在集团总部由集团出资或各成员企业共同出资组建设立，具有独立法人地位，是企业集团的一个子公司。财务公司属于资金的分权式管理方式，公司运营具有市场化和自主化经营特点。设立财务公司其中一个条件是申请前一年，成员单位资产总額不低于50亿元人民币，申请前连续两年成员单位按规定并表核算的营业收入总额每年不低于40亿元人民币，税前利润总额每年不低于2亿元人民币。
财务公司设立标准高，审批困难，审批成立后成为非银行金融机构，接受人民银行监管。从财务公司业务范围、成立条件、监管对象及定位可见，对于在法律上并未真正注册、公益性的集团医院来说并不适应。
4.确定采用资金池方式的分析
资金池适用于大型集团，是一种相对集权的资金管理方式。资金池也称现金总库，其原理是汇集下级单位资金，其手段是通过母子账户的搭建[11]。运作方式是集团在商业银行建立集团资金池总账户，各下属单位在资金池总账户设立子资金池账户，借助银行金融机构服务和网络通信技术，每日定时或实时将资金池成员单位的账户余额自动归集到集团总部账户，集团资金汇总到统一的蓄水池中，统一控制、使用、调配。
从集团医院实际集权的发展现阶段、医疗行业预交金制的资金特点、医疗业务跨院区的特点，从借助互联网技术的发展，以及银行母子账户搭建的可行综合因素分析，选用偏集权的资金池模式较为适应集团医院的资金集中管理。
（三）资金池集中管理方式在集团医院的运用设计
1.“资金池”账户设置
资金池加强资金集中管理，通过下属单位账户余额管理，建立强大集团企业管理决策支持系统，健全资金支出控管，是一种新的资金集中管理方式[12]。集团医院的资金依托于银行账户，集团医院确定采用资金池方式加强集团资产整体管理，其核心作用在于对集团内部各院区银行账户进行梳理和需求分析。与合作银行沟通，了解母子账户搭建，根据集团医院运行现状，两种账户管理设置解决方案可供选择。
（1）在同一家商业银行开设母子账户
集团医院采用资金池方式，设置银行账户最理想的方式是院本部选定其中合作的一家商业银行，此商业银行是集团院区开户最多的一家，开立一个主账户（即母户），分院区在该家商业银行账户即为子户，若分院没有该行账户的需要新开立子账户。子户资金可实时全额上划母户，同样母户定时或设定不同的透支额度下拨子户，母子账户上划下拨资金额度及时间按设定的规则。根据集团运行现状，分院区共有多家银行账户，需要分院区账户重开，对于所属事业单位的公立医院，按省级预算单位银行账户财政管理的相关规定，难度大可行性差。另外，银行账户新开会打破医院与银行间原有平衡关系。
（2）“跨行”账户的设置
从我国企业运用资金池成果看，利用互联网金融技术，通过“跨行”，实现多个账户不在同一家商业银行的自动集中清算[13]。国内多家商业银行已有成熟的产品和企业应用成功的案例，再结合合作银行的产品介绍，不难看出，集团医院采用“跨行”账户达到资金池方式的管理是可行的。
2.“跨行”资金池集中管理方式的构建
“资金池”集中管理业务原则上设置两级账户体系，即在承办银行选定集团内一个单位账户作为“资金池”一级主账户，用于归集成员单位的上划款项或向成员单位拨付款项;纳入“资金池”的其他账户为二级成员账户（子账户），用于成员单位资金业务收支[14]。搭建“跨行”资金池集中管理架构，不改变原有多家银行账户，需要借助“银医直联”系统，完成跨行现金管理平台（Cross-Bank Solution for Cash Management，CBS）的搭建，实现资金池集中管理。搭建CBS平台，需要集团医院与其合作的多家银行签订“银医直联”协议，完成医院与银行系统的对接直联。像国有四大银行及招商银行的CBS平台产品都非常成熟、功能强大、各具特点，可优选一家。
集团医院选定某一家合作承办商业银行的账户作为主账户，主账户银行即是CBS平台系统软件商的开发实施银行。此处需要强调说明，没有“银医直联”系统支撑，主账户银行实现不了他行账户资金主动“扣划”。搭建跨行“资金池”集中管理架构图，见图1。
从图1可见，集团医院“入池”的资金归集是通过跨行主账户和二级账户预先设置，资金上划自动归集。主账户资金实现跨行归集的核心借助于中间银医直联完成的CBS平台，即CBS主账户银行软件开发商通过数字证书、标准数据接口与分院区其他开户的商业银行系统对接直联[15]。CBS平台对于用户来说，如同银行在集团医院办理资金业务的前台设立了一个窗口，CBS平台登入入口采用统一身份验证机制，用户使用单个数字证书即可管理多家直联的网上银行业务。多家银行账户的转账付款交易、资金归集、余额查询等，用户只需登录一个系统即可实现。同时，集团医院通过CBS平台系统分配不同银行账户，满足资金管理需要。
3.集团医院内部资金的上划下拨
基于银医直联建成的CBS平台，相当于在集团医院财务资金业务中直接开通了多个银行的虚拟网点。那么，集团医院根据管理的需求可以对内部多个院区多个银行子账户的资金进行上划下拨，见图2。
（1）内部资金上划，通过分院区银行账户上划实现集团资金母户归集。分院区内部户资金上划可手动归集或利用银行网络技术设置自动归集。在选用自动归集时，可以灵活设置归集上划集团金额，选择零余额上划或留底限额上划。零余额上划，是指分院区账户资金余额在设置的时间点全部上存至集团，不留有余额;留底限额上存，是指分院区账户资金按预先设定的一定金额留存，账户剩余的金额则全部上划集团。
（2）内部资金下拨，分院区银行子账户通过集团资金下拨。根据集团对分院区下拨资金管理需求，资金下拨可以通过预算和审核提交方式下拨。预算下拨，是指集团主账户可以按预算周期下拨子户资金，分院区在可用资金内自行支付;审核提交，是指分院区提交支付指令，集团审核指令后下拨子户资金。
（四）资金管理信息系统建设设计
1.资金管理信息系统建设新要求
集团医院资金集中管理依靠信息系统的有力支撑。自2009年院本部较早引入HRP系统以来，财务会计核算、成本管理、国有资产管理、预算管理、物流管理系统十多年间经历试用、上线、简化维护升级，助力各院区财务工作效率和财务管理能力提升。随着多分院区加入，集团医院制定战略目标，财务、信息、物资等管理制度逐步统一，涉及资金流与物流、信息流和控制流的集中统一，以及人、财、物各项综合资源的计划、使用、协调、控制、评价和激励等方面的管理[16]，需要资金信息系统的支持。无资金管理功能模块的HRP系统，不能满足集团医院的管理要求。
2.资金管理信息系统的新需求
财政部《会计改革与发展“十三五”规划纲要》[17]提出，要积极探索推动行政事业单位会计信息化工作，推动基层单位会计信息系统和业务系统之间的有机融合。集团医院资金信息系统建设，需要站在集团端角度进行顶层设计，支持集团和分院区层面的管理架构，提出与医院相关业务系统有机整合的资金管理信息系统建设需求，并满足分院区定制化功能及个性需求。
3.开发资金管理信息系统功能模块
根据信息系统新要求和新需求，重新开发满足集团医院资金管理单独的功能模块，主要应有资金计划、内部资金借贷、投资筹资等子模块，见图3。
主要模块简要功能：
（1）“资金计划”子模块：包括资金支出和资金收入计划，与医院HIS、预算管理、合同管理系統对接。如资金收支计划与合同收支金额的匹配，按合同收款金额相应增加计划资金的收入，按合同支出金额增加支出计划，对应资金真实的流入、流出。
（2）“内部资金借贷”子模块：支持集团院区间内部借贷资金成本、计息、查询等。
（3）“投资筹资”子模块：支持集团院区间投资和筹资资金增加、减少、记录查询。
（4）“借款管理”子模块：支持借款人、借款事项、还款日期分项设置，借款事项到期未归还，系统自动发起提醒，及时督促借款人还款。对借款人没有完成还款的，发起新报销事项，并进行系统提示。
（5）“票据管理”子模块：信息系统登记票据领用、发放，与HIS系统和财务开票系统对接，完成票据自动核销。
（6）“统发工资”子模块：人员工资绩效发放、合并计税、错发审核机制。
（7）“日常费用报销”子模块：下项包括日常费用、财政项目、科研项目的报销，采购付款模块。报销及采购集中付款通过银医直联，网上直接支付，自动生成银行日记账及银行余额调节表，报销、支付、记账、对账闭环管理。对报销纸质票据和电子发票进行查验，以防假防重。
（8）“影像中心”子模块：报账业务上传发票及附件电子影像，支持JPG图片格式，实现会计档案电子归档。
（9）“合同管理”子模块：合同管理预计收支金额与资金计划收支金额对应，取数。
资金集中管理信息系统主要功能模块开发设计、测试上线后，仍需不断优化。另外，增加“资金图表分析”功能，包括银行资金余量、资金流入流出量、资金来源构成、资金增减、资金计划执行进度、大额资金支出分析等。
4.相关业务系统对接设计
集团医院资金数据及时高效获取，需要与院外的银行系统、支付宝等第三方支付平台，院内的医疗HIS系统、人力资源部门HRIS系统等多个其他业务系统对接，见图4。
（1）与医院HIS系统对接：获取门诊、住院的医疗收费、收入报表、各类型医保收入报表的资金数据。
（2）与银行系统对接：通过银医直联系统和实现收付款、对账、查询，账户线上同步管理。
（3）与医院APP、办公OA系统、医院微信程序对接：完成网络报销账单申请、审核、审批、报账额、办理流程查询等。
（4）与物流SPD、药品、科研财政、人力资源等系统对接：获取物资采购资金支付、职员报销标准、工资绩效支付的数据信息，实现资金集中支付。
（5）把支付宝、微信等平台与医院对接：获取病人医嘱缴费及退款数据，实现不同资金来源对账。
从上面系统对接看，重新设计新增的资金管理功能模块不仅是对原有HRP系统的完善補充，更是信息系统由传统的财务会计向管理会计转型的重要支撑[18]。
四、结论
（一）加强集团资金集中归集，增加集团运营能力
通过CBS平台实现资金池管理方式，利用网络技术和合作银行金融服务能力，资金汇总到统一的蓄水池中。集团内所有分院区门诊和住院病员的所有预交金上划流入集团账户，达到集团资金集中管理的目的。
此处流入集团资金是分院区所有的预交金数额，所有分院区资金统一流入集团账户，下拨分院区资金额选用按每个分院区“发生制收入报表”的资金数。分院区上划的预缴金数额大于分院区实际“发生制收入报表”资金数额时，其差额自然沉淀于集团账户，增加集团资金的融通和整体运营能力。
（二）减少集团跨院区对账结算，减少分院区对账差错处理
集团医院通过CBS平台系统内部账户资金上划下拨的设置，可以实现规定时点所有分院区银行账户的资金流入，包括预交金的医疗收入款全部上缴至集团主账户，主账户再根据分院区当天实际“发生制收入报表”下拨资金至分院区账户。这种方式最大的益处是不考虑每个分院区预缴金的沉淀在哪个银行，统一上划到集团。不仅最大限度归集集团资金，同时按“发生制收入”据实结算转账，避免繁杂跨院区预交金的结算问题，减少跨院区收入报表的对账，大大减少结算和差错处理工作。
（三）集团资金整体有效管控配置，是资金集中管理的有效手段
集团通过CBS平台系统，具有分院区银行账号分类登记管理功能，设定账户属性及控制条件，灵活归集，统一控制、使用、调配资金。CBS监控中心支持每一笔资金动向定制化的监控管理，具有预警和提醒功能，资金划拨流向随时监控，实现人工转系统监控。CBS监控中心实时掌控院区账户资金状况，通过内部资金调剂及有偿借贷，减少外部借款，避免集团存贷双高的现象，提高集团资金整体利用率。
（四）支持集团内部资金借贷计价，节约集团整体资金成本
资金池方式下支持内部资金借贷计价，分院区子账户每上划一笔资金或从总院主账户每透支请款借入一笔资金，银行系统将提供相应的积数信息，以对应上划下借贷资金核算及相应的利息结算。集团内部分院区的借贷资金利率可以采取同期银行利率或低于同期银行利率的形式自行设置，计价方式由院区间商定。借贷资金定价，资金成本核算清晰，借贷利率灵活设置，外部融资转化内部调剂，降低集团贷款及内部融资方面资金成本[19]。
（五）开发设计系统功能，提升资金信息化管理水平
信息技术先行建设是医院发展的保障。通过信息技术的运用，借助银医直联+CBS平台系统，搭建的资金池以及与院内、院外其他业务系统的对接，实现管理层、信息层、操作层集成，提高资金数据时效性、准确性，加强集团医院资金集中管理信息化水平。
五、结语
随着集团医院运营规模的增大，资金集中管理越成为医院财务管理中的重要一环，这一关键点将延伸到医院整个财务运营数据体系中。未来，医院面向管理会计发展，财务信息化不是“信息化”和“管理会计”的简单叠加，目的在于实现真正的互联互通和信息共享[20]，那么，资金管理信息系统的开发与应用作为整个经济运营数据的推手，通过大数据技术，搭建集团的财务数据共享平台，提升集团医院整体财务管理水平[21]，资金创新管理方式及其支撑保障的信息化建设将一直在路上。
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