国有电建企业组织机构优化研究
高斯
[摘 要] 文章在结合中国能源建设集团广东火电工程有限公司（以下简称公司）现状及存在的问题的基础上，阐述了公司机构改革措施及作用，深入分析了国有电建企业组织机构优化的具体对策，如加强制度创新等，为未来其他国有电建企业的组织机构优化工作提供合理参考。
[关键词] 国有企业；电建企业；组织机构优化
中图分类号：F272 文献标识码：A
为适应公司第四个中长期发展战略和管理需要，加快公司科学组织体系的建设，建立职责明确、管理科学、运转协调的工作机制，理清公司组织机构管理界限，结合公司实际运作的情况，公司在2020年对自身已有的组织机构进行深化改革，并评估了改革方案的社会稳定风险。
一、公司组织机构现状及采取的措施
针对当前公司的发展趋势，不难发现调整现有的组织结构和管理体系已经迫在眉睫，当前存在公司领导班子的管理幅度偏大，即领导班子成员偏少。公司高层与本部部门之间、本部与项目部之间、本部与分公司之间的管控权限划分应更加系统、高效，需要进一步完善相应的权责体系，公司二级单位内设部门设置不规范、不统一，不利于定编定岗定员。
公司于2020年3月成立机构改革工作领导小组和工作小组，采取同行业兄弟单位调研、面向公司关键岗位人员机构评估调查问卷等方式，对公司现有组织结构情况进行摸底，编制公司机构改革实施方案，并经过多次会议研究讨论，最终修订完成公司机构改革实施方案并由公司决策会议通过，于7月份召开机构改革宣贯启动暨干部任前集体谈话会议，并于8月份出台《公司组织管理手册》，对公司组织架构、委员会、职能部门及二级单位的功能定位、机构设置、定编定员及主要职责等多方面做出原则性说明，旨在夯实管理基础，确保公司机构改革后各组织责任划分清晰明确，提高管理工作效率。
二、公司机构改革意义及经验反馈
公司成立于1956年，是有着悠久历史的国有企业，在国有电建企业中处于领先地位，市场环境对公司发展而言是不可忽略的因素。从公司组织机构优化的过程分析，外部市场环境的变化日新月异，导致企业不断面临着不同挑战，同时企业的优化策略也就需要尽快调整[1]。企业管理需要注意的基本因素之一就是，如何促使企业能够在复杂环境中将战略和组织机构协调一致，并使其相互适应。
在此次机构改革当中，公司调整的机构细节如下：在内部设立公司“物资管理部”，物资公司不承担公司物资管理职能。设立公司“后勤服务中心”，与公司行政部合署办公。一方面，撤销了“环保工程公司”“环境科技事业部”，设立“环境科技工程公司”并与“广东柏力机电工程有限公司”“广东科林化学清洗有限公司”合署办公。另一方面，撤销“机管工程公司”，原“机管工程公司”相关人员聘任的职务同时免去，设立“机电工程公司”。除此之外，设立公司“机械化工程公司”，与“广东力特工程机械有限公司”合署办公。经过不断的讨论，公司管理层认为上述工作细节具备合法性，且符合公司发展的特点和趋势。在决策制定之前，决策人员已经全面地了解了公司的客观情况，并要求各部门人员积极配合，确保了决策的合理性以及顺利落实。
综上所述，要想使公司所面临问题得到解决，关键是以公司发展及改革现状为依据，在对强调宏观管理的原有模式加以调整的基础上，通过优化现有管理体系与组织结构的方式，缓解管理矛盾，真正做到收放自主。其中，最应当引起重视的为组织结构优化，而实践所得经验表明，对组织结构加以优化的方向，通常是加强制度创新、结合环境特点落实相关工作，这也是下文所论述的主要内容。
三、国有电建企业组织机构优化方向及对策
针对上述内容，可对国有电建企业组织机构的优化工作落实提出如下对策，供相关人员参考：
（一）加强制度创新
经过多年的发展，我国大部分国有电建企业已经在改革方面取得了重大突破，但随着改革的深化，面临的阻力也越来越强。因此在优化过程中，需要建立激励和约束機制和人力资源管理工作的创新，企业可以从自身入手，转变传统的人力资源管理观念，要求管理人员重新对员工进行认识和定位，并提高对于员工培训工作的重视程度，实行责任到人制度，保障相关工作得到公司全体员工的支持。同时还要完善企业绩效评估体系。众所周知，良好的绩效管理工作是保障人力资源管理工作质量的主要前提，各部门可以根据绩效评估体系为人员调动工作提供参考依据，也能及时整理出下一阶段企业的人员管理工作计划[2]，从而全面提升企业总体生产效率。
（二）结合环境特点积极实施工作
针对目前市场环境的变化情况，国有电建企业至少可以从以下几方面入手展开战略转型。首先是由“低成本”向“差异化”发展，我国能源和环境方面的消耗难以实现可持续发展，因此未来电建企业需要尽快向差异化、新能源领域竞争战略转变，获得长期稳定的发展。其次是由“规模扩张”向“质量提升”转化，为业主提供更加优质的质量和服务，才能在未来的国际竞争中获得更高的地位。最后是从“跨越式发展”向“可持续发展”转变，改革开放以来我国始终保持高速发展，大部分企业已经实现了跨越式发展，但此种发展带来的效益是暂时的，从企业长远发展的角度分析，国有电建企业需要将可持续发展作为自己未来的发展目标，此种发展方向与以往相比更加稳定，同时也能全面提升企业的抗风险能力，可以为企业未来长远的发展奠定坚实基础。
（三）其他优化策略
1.加快国有电建企业业务流程优化
加快国有电建企业的业务流程优化可以通过多种方式，一方面是利用信息技术进行的业务流程再造。即通过分析企业内部已有的业务流程特点，并充分认识到已有工作流程中的不足之处，再配合信息技术使企业未来的发展目标更加清晰和明确，达到推动企业组织机构变革的效果。另一方面是可以从加强企业物流及采购管理工作质量入手，推动整体流程实现优化。此项管理工作可以从整体供应链的角度分析企业经营活动，以及与同类企业取得合作的具体方法。在工作展开过程中需要注意的要点在于，应选择最佳的管理模式投入使用，并结合企业自身的经营情况，有针对性且合理地选择合格供应方，达到有效降低总成本的效果。
2.优化国有电建企业组织结构
常见的国有电建企业组织结构优化方式有很多种，其中基于柔性战略的组织结构变革被企业广泛应用。主要原因在于经济一体化发展已经加深了企业之间竞争的剧烈程度，企业在此种状态下急切地需要对组织结构进行优化，以便适应不断变化的环境。此种战略的优势在于，能帮助企业随时针对环境和经营任务的变化实现变革，迅速提升对外部环境的适应能力，同时还能够通过形成新的竞争优势，为企业发展带来更多机会。除此之外，国有电建企业想全面迅速地实施经营战略，需要结合实际情况对自身组织结构进行调整。理想的企业组织结构应能够在保持关键能力的同时实现新能力的创造，这样企业对市场的敏感度、反应速度都能优化，并为后续企业经营战略的成功提供辅助作用。
3.促进国有电建企业实现文化转型
国有电建企业文化转型需要遵循一定原则[3]。第一是要从企业经营实际出发，根据企业内外的综合情况进行考察分析后确定出最终的文化转型方向。第二是要避免“一刀切”，而是要注意循序渐进，虽然企业文化转型具有紧迫性，但也一样不能急功近利，需要根据企业发展的规律性，在已有企业文化的基础上进行过渡。此外，还需要注意的是全员参与配合、结合企业制度等，并在文化中适当渗透思想政治内容，即可达到事半功倍的效果。
四、结语
综上所述，国有电建企业的组织机构改革需要根据企业自身实际经营情况，更加灵活和有针对性的展开，并在优化过程中及时发现问题并整改，保障相关工作落实的顺利程度。
参考文献：
[1]夏园圳子.S集团管控模式优化研究[D].深圳：深圳大学，2019.
[2]李长卿.地方国有平台公司组织结构和人力资源配置优化分析[J].全国流通经济，2018（32）：55-56.
[3]冯玉刚.天津港集团组织结构优化研究[D].大连：大连海事大学，2018.
