公司以绩效为导向的成本管控体系构建与探讨
覃姣玲?陈新权?黄琳峰
面对汽车行业低迷的严峻挑战，为提高公司市场竞争力，实现公司经营发展目标，适应公司转型升级的发展，公司财务部和其他部门、生产工厂专业人员经过研讨及论证后，确定通过以绩效为导向成本管控模式，以提升公司经济效益为目标，引领公司主动适应外部市场环境变化，实现产品的低成本竞争优势，提高产品市场竞争力及占有率，提升企业经济效益，规范的各项经营行为，防范、控制公司经营及财务风险。
一、引言
随着内外部经营环境的变化以及自身转型升级工作的推进，公司现行的成本管理模式已不能很好的满足公司财务管理及整体发展的需要，从实际出发，构建以绩效为导向的成本管控模式成为公司财务管理工作的首要任务，也是公司综合管理工作的重中之重。本章具体介绍以公司BPD指标体系为基础，构建绩效为导向的成本管控模式。
二、公司以绩效为导向的成本管控体系改进方案设计
（一） 实施以绩效为导向成本管控模式的原因
1.实施以绩效为导向成本管控模式的目的
面对汽车行业低迷的严峻挑战，为提高公司市场竞争力，实现公司经营发展目标，公司财务部和其他部门、生产工厂专业人员经过研讨，以及论证后，确定通过以绩效为导向成本管控模式，以提升公司经济效益为目标，引领公司主动适应外部市场环境变化，挖掘公司内部各种资源及管理要素的潜力，提升公司运行效率与管理效率，规范的各项经营行为，防范、控制公司经营及财务风险。
2.实施以绩效为导向成本管控模式的必要性
开源节流是企业生存发展之道，在不断拓展外部市场的同时，还需要苦练内功，进一步挖掘企业内部成本节约潜力。在企业生产过程中，往往以保产量、保质量为首要目标，并且员工的工资与产量挂钩，因此生产过程中忽略了产品成本。实施以绩效为导向成本管控，能有效提高员工成本管理意识，形成全员成本目标管理模式。
3.公司面临的经营形势
近年来，我国经济增长缓慢，内需增长乏力，市场竞争加剧，外部环境不确定性加大，整车厂为提升性价比和转移成本压力，加大了对零部件供应商的成本管控力度，导致零部件供应商的降价压力与日俱增。
公司自身业务主要为发动机、铸件等汽车零部件，客户集中在几个主要市场，订单严重依赖部分客户，并且不断要求售价降低。发动机零部件的采购成本，降本压力很大，从上游供应商处获得的采购成本降低有限，销售利润徘徊在微利的边缘。因此，公司需要通过“以绩效为导向的成本管控”走“低成本竞争战略”发展之路获得市场订单、增加盈利。
（二）以绩效为导向的成本管控体系改进方案设计
方案设计以确定绩效目标值，是为了改善绩效为导向，根据公司各职能单位所负责的业务特性及重要性，制定管理办法，建立考核体系。公司经理人员年度绩效合同考核结构设置为：年度绩效分值=BPD指标考核（60%）+年度关键业务（30%）+党建（10%）。其中 BPD指标按全部指标设置权重进行评分，且必须经过BPD管理部门和归口部门组织的联合评审确认，杜绝了人为选择指标的弊端。部分部门的指标权重如下表：
（三） 公司BPD绩效指标的实施和保障
在确立了绩效指标后，要确保绩效指标体系的顺利运行，必须制定相应的控制手段，只有通过严格的制度和手段保障，才能使BPD绩效指标与企业经营目标相吻合，才能实现降低成本，提高利润的最终目的，才能实现绩效指标体系的预期效果。
1. BPD绩效指标动态管理
（1）BPD的运行数据管理
每月各部门、工厂收集数据，维护及更新部门BPD墙，并对未达标的指标进行原因分析，制定计划实施措施、责任人以及措施完成时间，跟踪实施效果，将数据报至各归口管理部门，成本模块报至财务部指定对接人。
每月归口管理部门将各自负责的指标数据、未达标项指标、变异指标问题分析及对策报规划部，并跟踪实施效果。
规划部负责更新公司级记分卡，并组织公司级BPD运行状况的审核。检查状态更新：公司各级BPD状况分别用三种状态表示，并记录在记分卡上。
绿色的“○” 表示达到或优于目标，或差距在1%内;
黄色的“Δ” 表示虽未实现目标，但低于目标在1%-5%内;
红色的“X” 表示未实现目标，且低于目标在5%以上。
（2）BPD指标的调整
公司级BPD指标以三个月为一个考核周期，原则上年内不做调整，如出现必须调整指标的事项出现，由归口管理部门提出，规划部报经营班子会批准，方可执行。
二级BPD指标的调整，由部门内部根据BPD指标执行情况提出调整意见，经本部门领导签字后交归口管理部门，归口管理部门组织BPD例会评估更改建议对公司及其它二级BPD指标的影响。按以下三种方式处理，一是，如果该项调整建议不影响公司及其它部门的BPD指标，则由归口管理部门提交公司主管领导批准后，交规划部备案。二是，如果该项调整建议不影响公司级目标，但是影响其它部门的BPD指标，则由归口管理部门协调调整相关部门的指标，形成整体方案后由归口管理部门的公司主管领导批准后，交规划部备案。三是，如果该项调整建议造成公司级BPD指标调整，则由规划部组织BPD例会评估影响结果，提出整体更改方案，报经营班子会批准。
三级及以下BPD指标的调整，由部门BPD协调员与部门经理协调进行。
2. BPD指标反馈及考核
自下而上定期反馈BPD指标，责任部門反馈至归口管理部门，归口管理部门反馈至规划部，成本模块指标由财务部反馈至规划部。主管公司领导定期回顾部门级BPD实施状况，公司经营班子定期回顾公司级BPD的实施状况。
年末按照既定规则对各项指标完成情况进行评分评价，根据各项指标的分数和权重综合得出部门BPD绩效指标考评分数，将BPD绩效指标考评分数完成情况运用到部门绩效考核及责任人绩效考核。通过绩效考核指标，把公司成本与个人利益紧密结合起来，从而实现成本控制的效果，并将绩效指标在企业成本控制体系中进行不断地进行改进，使其能够促进企业降低成本，实现效益的提高。
三、公司以绩效为导向的成本管控改进方案的实施
以绩效为导向的成本管控实施主要分以下步骤予以实施：年度经营目标分解、根据经营目标制定公司一级BPD指标及二级分解指标、制定BPD指标绩效考核权重、实施过程中的管理、年度指标完成情况总结及分数评定、绩效结果运用。
（一） 年度经营目标分解
公司根据经营目标分解各个业务模块需要完成的任务，由公司的年度销售目标、生产供应目标、财务目标、成本目标等构成，由规划部在每年的年底（一般是11月份开始）组织公司各部门对公司的市场情况、公司内部经营情况、公司长期规划目标情况、股东要求等进行评估评判后，提出综合性的目标，主要体现在销售收入目标、利润目标、产值目标、资产运行效率等。
（二）制定公司各级BPD指标
各部门根据公司经营目标分解的任务，组织制定公司一级BPD指标。一级BPD指标按模块分解为安环指标、质量指标、响应指标、组织发展指标、成本指标。财务部根据公司年度经营利润目标，根据公司要求的资产经营效率分解各业务模块的资产周转效率指标、资产风险管控指标等。财务部分解的指标经过与各部门充分沟通后达成一致意见，提请公司经营班子同意。公司同意一级指标后，发布给各部门制定二级BPD指标（部门级指标）及三级指标（科室级指标）。
（三）确定指标考核权重及分数
此步骤为绩效考核导向的关键步骤，确定各BPD指标在部门绩效考核中的权重。财务部负责成本指标体系内的各项指标考核权重设置，根据部门性质不同、工作侧重点不同，每个部门的成本管控BPD指标在部门绩效考核中的权重不同。如工厂注重安全、质量、相应和成本指标，因此各指标体系在考核中的权重较为均衡，其中成本指标权重为20%;采购部除了均衡质量、响应指标外，重点工作是降低采购成本，因此成本指标在考核中的比重要达到30%;财务部作为公司成本指标体系的归口部门和和成本管控组织部门，成本指标在考核中的比重占比最大，达到50%。
（四） BPD 指标年度实施过程中的管理
主要是指标实施过程中的定期汇报机制，包括指标完成情况的月度总结、指标完成情况中的偏离原因分析、指标承担部门提出改善措施及计划等。通过实施跟踪及时发现异常情况，提出解决措施，及时纠正偏差，确保年度各项目标的达成。
（五）年度指标达成情况总结的考核分数评定及运用
年底根据各项指标完成情况开展总结工作，最只要的是为每一项BPD指标完成情况进行打分。打分的依据是实际完成情况及年初设定的各项指标的考核权重分数，分数评定经规划部、人力资源部、各指标归口部门评定后反馈给各指标承担部门。如有指标值修正的则经各部门讨论统一意见后进行修正。该分数结果确定后作为部门绩效考核的结果，运用于部门的绩效考核中，对部门员工特别是部门一级经理的年度绩效产生直接影响。如下表：
四、结语
通过建立绩效导向，将绩效考核导入到各部门成本管控考核中，促使公司自上而下明确成本管控目標。将成本目标完成情况运营到绩效考核中，使得业务模块、各部门、各经理人员带压工作，在日常生产经营过程中更多关注各项业务的成本影响，更多精力投入到提出成本控制措施及其实施成效，从而推动成本管控目标的达成，促使公司经营目标的达成。
（作者单位：柳州五菱柳机动力有限公司）
