国际项目中属地化管理探索分析
肖庆
[摘 要] 伴随当前经济全球化的逐步深入，很多中国企业逐步开始拓展海外市场，在海外项目生产经营的过程中，如何加强细节的控制，保证海外员工的属地化管理逐步成为企业发展过程中关注的问题。在海外项目建设的过程中一定要重视加强属地化管理的规范化，这也是企业走向高端，逐步进入国际化的必由之路。
[关键词] 属地化管理；发展；海外项目；国际化；基础建设
中图分类号：G221 文献标识码：A
一、海外属地化管理概述
海外属地化发展主要是企业在进行跨国项目进行的过程中，依照当地的法律法规及国际规范来进行项目的生产经营管理活动时，外部经营和内部管理更制度化、高效化，让企业保持健康发展的势头，进一步提高和巩固所在国经济市场的竞争力。属地化管理能够保证企业在承接海外项目施工、建设方面具有规范化的经营管理理念，使企业逐步走出国门，进入高端市场的必由之路。属地化管理是一种国际通用的做法，能够更好地实现大型工程企业的国际化战略。
属地化管理贯穿于海外项目管理的各个方面，是海外项目管理的重要范畴，主要包含了员工、经营、市场、采购的属地化，这几个方面都会相互制约、相辅相成，共同构成属地化发展模式。
二、属地化管理的具体任务
首先在属地化管理的过程中需要建立相应的组织体系，加强组织领导，打造一支知晓当地语言、了解当地文化、懂生产管理和社交礼仪的专兼职管理团队，需要重视细节，保证员工属地化管理的有效进行。其次需要重视对员工属地化管理制度进行强化，形成完善的体系，包含工资的发放、薪酬待遇的管控、劳动保障、订立合同、公开招聘和培训教育、违纪侵犯、生活管理、年休年假等各方面的内容，保证管理体系的规范化、系统化、标准化，以确保员工属地化的有效进行。与此同时还需要依照海外工程项目的管理模式，探索形成以中国员工为主，当地员工为辅的管理机制，由中国管理人员进行团队建设，带领当地的管理人员以及当地的操作工人进行合理分工，共同完成施工项目，使员工属地化的管理有效进行，并且逐步加强创新，重视管理的细化，全面实行劳务用工和劳务管理的属地化，这样才能让人力资源质量和效率提升。
另外还需要注意坚持做好员工属地化管理的培训工作，举办当地文化和中国文化的交流会以及一些专业技能专业知识的培训教育工作，以提升当地国员工的水平，打造一支有纪律有文化有理想的员工团队，并且注意加强中国员工属地化管理团队的打造，保证他们懂经营、善管理，使两支团队在海外项目当中能够有效配合，发挥出更重要的作用。
在实践当中，需要对文化融合的巨大力量进行充分地了解和重视，依照海外项目建设的要求全面强化文化的学习，并且積极进行交流，做好人员往来、文体交流、传道解惑等相关工作，让心理、文化和生理方面的差异能够有效弥合。
三、属地化管理的优劣势分析
在属地化管理进行的过程中需要依照所在国的惯例和法律法规形成完善的企业人事制度，依照制度进行所在国员工的培养选拔和使用，对所在国的物资资源和人力资源进行充分利用，与中方员工一起相互配合、相互协作、共同完成工程建设施工项目，以达到节约项目成本，保证项目经营效益的目标，这样才能为企业在后续扩大市场份额，在海外站住脚跟，打下坚实的基础。
（一）员工属地化的优势
员工属地化能够让项目人工成本大幅度降低，在项目实施过程中，对一些可替代性岗位和非关键性岗位使用属地化的方式招募当地的员工，可以让中方人员往返调配产生的高额成本大幅度降低。
可以对项目所在区域的气候，如雨季、旱季等进行合理地利用，让员工空缺减少。因为海外施工的中方人员往往需要轮班探亲，休假等，无法在海外工作岗位长时间坚守，这样会导致正常运作、管理产生不可避免的影响，造成人员窝工、工作交接不力。如果大量聘用当地员工，并且给予一定的技能培训，使其充实到工程项目团队当中，可以让这方面的影响因素大幅度降低，保证项目管理的有效进行。
可以加强融合和交流，保证海外工程的有效展开，因为文化、语言等各方面因素之间的差异，中方员工与当地社会进行交流和融合过程中可能会出现各种各样的困难，如果在项目展开始聘用当地员工，通过有效的沟通和交流，可以让中方人员快速与当地人建立关系，逐步转化隔阂，防止中方人员在施工过程中出现安全风险，对当地工作的展开是非常有利的。
可以促进当地就业，加强市场开发，树立企业形象，我国电力建设集团公司当中有很多在国际上进行生产经营活动，不管是经济政治还是环保等因素都会受到当地舆论的关注，如果大量聘用当地员工，可以将当地居民的就业问题解决，对企业的社会形象树立具有很大的帮助。
（二）员工属地化面临的问题和劣势
文化差异的出现是影响员工属地化发展过程中的一个重要因素，展开海外项目时需要对所在国文化进行充分地了解和关注，以逐步加强学习，移风易俗，适应当地的文化，因为我国工程项目在展开的过程中往往在一些经济文化相对较为落后的区域。当地居民长时间没有接触外界的事物，很容易与我国的建设团队产生对立情绪，对建设项目的有效展开产生较大的影响。如何尊重当地本土居民的习惯，融入当地社会逐步成为海外管理过程中非常重要的问题。与此同时，项目在制定各项管理细则的过程中也需要对文化差异造成的影响进行分析，做到相互兼顾[1]。
当地员工的技术水平无法达到要求，对属地化的进程产生的影响和制约。因为海外工程建设过程中任务重、工期紧张，项目团队希望能够当地聘用的员工能够快速的顶岗。然而在实际发展过程中却不乐观，需要花费大量精力对这些员工进行培训，才能保证他们上岗操作，这也成为对属地化发展产生制约的一个重要的因素。
对中方员工在海外管理方面的要求和能力大幅度提高，因为员工的属地化造成项目管理人员首先需要对海外的风土人情和所在国的法律法规进行了解和熟悉，依照当地法律和国际惯例对当地员工进行使用和管理。尤其是在项目施工现场由于施工任务重，自然条件恶劣，会产生很多突发性情况，当地员工的管理过程中需要时刻进行关注，这也给中方管理人员提出了更高的要求，中方管理人员不但需要了解当地的语言文化，还需要重视所在国的相关法律，在很多问题处理方面更要谨慎，需要保证情绪的稳定。
四、国际项目中属地化管理探索分析
某公司自上世纪60年代开始，逐步进行国际业务的拓展，从当初的零星项目、单个国家逐步拓展到中南美洲、非洲、亚洲的33个国家和地区，并且承接了亚洲、非洲、美洲等148个项目，业务涵盖了燃气、火电站、水利水电工程、农业和新能源等多个领域，在项目建设的背后有很多追随公司转战的老海外籍人员，他们有专业技能人员、管理人员，也有每年新加入的一些具有专业技能的当地外籍人员。截至当前，公司当中的常年外籍雇员已经达到了11，000名，这些员工具有不同的风俗习惯和信仰，来自不同的国别种族，在项目管理的过程中都需要依照当地人的信仰文化对他们进行尊重，视他们为公司的一份子。
（一）健全属地化的员工管理制度
在进行属地化管理的过程中，需要对管理制度进行强化，这也是完成项目合作的重要基础。在操作的过程中，需要依照国际惯例工程经验以及所在国的法律法规合理优化属地员工资源，促进员工属地管理的规范化、合法化，在赞比亚进行海外业务拓展的过程中，非洲分局依照赞比亚的实际情况设定的《中赞项目外聘员工管理办法》，从经济背景、文化水平以及属地政治等各个方面对项目属地管理的模式进行细化[2]。
在公司进行境外项目属地化管理过程中，非洲分局进一步了解赞比亚区域的属地用工情况，合理地对设备和人员的资源配置进行了统筹组织，制定了当地老公的休假标准和原公司管理制度，对当地劳务人员进行培养，使之能够进入更高层次的施工岗位和管理岗位，进一步推进了属地人员管理体系的优化。另外选派当地的大学生展开项目管理工作，各个作业处配置1—3名区班子成员，负责进行施工组织，并且通过考核和培训选拔当地的专业技工，在中方队长的带领下完成现场施工。
另外公司还和黄河水利职业技术学院进行校企合作，在赞比亚创建中国水电培训学院，希望能够对赞比亚急需的专业人才进行培养，以符合夏凯富侠水电站建设的需求。截至2019年底，培训学院相继培训了大量学员授课的内容包含了理论课、实践课、讨论课，涉及电工、电焊、试验、测量、汽车修理和土建等各专业，面向赞比亚招生。在办学的过程中非洲分局逐步与实际情况相结合，改进方法总结经验，多次与当地其他培训学校进行交流，考察调研，先后进行了多次转变，比如说从纯理论型的教学逐步转变为实践性教学为主的教学体系，由消耗性地实现转变为生产性的实训，由演示性的实训操作逐步转变为现场性的教学实训，由民办性质的办学逐步转变为官办性质的转学性质，实行宽进严出的培养模式[3]。与此同时，为了让学员的技术水平和能力提高還开设了电焊取证班和汽修提高班，通过师傅带徒弟等方式组织电焊取证班的人员进行国际焊工资格证书的考核，一次性通过率达到100%，这样的管理模式既能够让项目人员对人工成本降低，也可以推进项目的发展。
（二）充分尊重当地文化和风俗习惯，树立企业对外的良好形象
伴随工程项目的逐步推进，当地员工数量也进一步增加。在属地化员工管理的过程中，由于两国文化语言和社会观念的差异，造成我方人员和当地人员交流过程中难度进一步加大，在当地展开过程中出现了一定的阻力。如何加强文化之间的交流和包容，让中外员工在企业核心价值观方面的认同感提升，成为需要重点关注的问题。针对这个问题，项目筹备初期进行了2—3次的中方人员外事培训工作，让中方人员了解所在国的风俗习惯法律和国情，并且帮助他们适应当地文化，逐步加强语言的学习，通过表彰先进、文化宣传和技术培养等方式留住人才。
对于一些表现较为优秀的外籍人员给予他们更好的管理岗位，并且实行岗位聘任制，签订聘用合同，另外员工属地化劳务人员不局限于本国别工作，鼓励他们随企业拓展，公司在重大节庆活动以职工欢庆以及当地捐款等公益活动为契机统筹管理，丰富外籍劳务人员的活动，感受中国风味的风情人情，并且在当地进行捐赠图书及生活必需品、修建公路等公益活动，为所在国搭建良好的社会形象。比如说在2020年新冠疫情防控期间，公司通过采购防护用品捐赠给受疫情影响的巴基斯坦、尼泊尔、赞比亚、玻利维亚等国家的方式，表达善意，携手应对风险，向所在国不同公司捐赠消毒用品、额温枪、口罩等用品，通过捐赠的方式更好地融合到当地社会当中，为当地社会所接纳，树立起良好的国际形象，为后续的经营和发展打下坚实的基础。
（三）加强中方管理人员的文化培养
社会观念、语言文化和风俗信仰等都有可能会导致属地员工和我国工作人员在交流方面产生阻碍，造成海外项目展开的难度大幅增加，因此需要重视加强沟通和交流活动，以保证属地员工更认可我方的项目，以完善后续的管理制度，保证国际项目的有效展开。在此过程中，需要提前对中方人员进行文化培训，让中方人员对所在国的习惯、文化等进行了解，防止出现潜在的矛盾。另外在项目工程建设过程中通过简单的事先约定和肢体动作来进行有效交流，需要注意让中方人员的英语水平得到有效强化。在其他语言环境国家当中，需要考虑到可能会出现现场翻译人员不足等情况，需要对现场负责人员进行有效培训，让他们使用当地员进行简单交流，防止与当地人员出现误会和矛盾。另外在遇上重大节假日和活动时，中方也要委派代表人员进行支持和祝贺，以维护企业形象。
（四）建立和谐的雇佣关系，加强绩效考核和能力培训
在进行项目管理的过程中，项目管理者需要从全局进行分析，将外方员工和中方员工进行同等对待，尤其是一些细小活动方面都需要一些同仁，比如说福利待遇、劳保用品、当地节日等，不能出现双重标准。与此同时，因为出现文化差异需要尊重当地员工的特有风俗习惯，强化沟通和交流，形成完善、和谐的雇佣关系，还需要严格地实行考核机制，加强绩效管理，提高当地员工的工作效率，因为所在国工业基础往往较为薄弱，缺乏大量的技术员工，因此需要重视加强培训机制的优化。
五、结语
伴随当前改革开放的深入，“一带一路”倡议快速推进，中国企业需要重视加强海外市场的快速拓展。在拓展海外市场的过程中，需要重视加强员工的属地化，需要仔细分析，加强员工属地化过程中各个细节的处理，在项目管理过程中，通过聘用当地员工进行培训后对当地员工进行管理，这样可以更好地保证项目的有效进行，对当地招聘员工的管理工作进行进一步强化，推进海外员工属地化管理工作的有效展开。
参考文献：
[1]王清漪.论海外项目人力资源属地化管理的风险与措施[J].华东工程技术，2018，35（4）：94-96.
[2]张冲，郜斌.一航局海外工程项目人力资源属地化管理探索[J].经济师，2016（006）：235-236.
[3]张磊，袁海厅.人力资源属地化探索——以中国电建赞比亚下凯富峡水电站项目部为例[J].国际工程与劳务，2019，415（02）：79-80.
