基于精益化管理的建设项目成本管控探讨
鲁歆蓉
[摘 要] 建筑企业在异常激烈的市场竞争环境下，即使获得市场份额其合同收入也相对固定，因此，“降本”至关重要。文章结合笔者多年来的项目成本管控实践经验，首先剖析了建设项目成本管控的普遍现状，然后从精益成本管控体系、精益成本控制系统、成本核算入账、成本核算审批、成本考核监督等诸多方面提出了具体的精益化成本管控举措，以飨众同仁。
[关键词] 精益化管理；成本管控；普遍现状；管控举措
中图分类号： 文献标识码：A
一、基于精益化理念的成本管控
随着建筑企业管理模式逐步科学化，管理文化成为企业发展基石，规范化、精益化和个性化构成了科学化管理的三个层次，其中精益化是一种管理文化，更是一种管理理念，是基于常规管理并引向深入思维的模式，其能够最大限度降低管理成本、减少管理资源，找准关键问题、理清薄弱环节，阶段性完成并完善管理体系，使责任具体落实到人，使分工更加明确化。简而言之，精益管理的本质就是对战略和目标分解、细化和落实的行为过程，其本质精神就是要有规范性和创新性最好的精密结合意识；精益成本管理是建筑项目精益化管理的分支，将企业预定的成本控制目标层层分解，在过程中建立整套体系，以系列规范的预算、分析、控制和考核为具体内容，以数据处理为纽带，将各单位经济目标同企业发展目标联系，对项目成本费用全过程管控，是使企业获得成功最关键的专业功能[1]。
二、建设项目成本管控的普遍现状
（一）企业成本管控存在短板
一是，尚无精益化理念，成本管理思维落后。建设项目所在企业，特别是国有企业管理制度和企业文化更新缓慢，管理理念相对落后，大多员工依然停留在计划经济时代的陈旧管理模式，弱化了市场分析和预测，在项目的生产经营过程中依旧采用传统的成本管理方法，一味追求节约而忽略品质，从而导致产品质量低劣，使企业失去品质创收经济效益和优良品牌的社会效益。
二是，仅有生产成本意识，成本管理范围局限。企业维持传统的规模效益，成本管理仅仅关注所占比重较大的生产成本而忽视辅助管理成本，如人工工资成本、办公管理费用、消耗品等，建设项目没能结合实际情况综合管理，成本账户的动态监控系统也未能实现全方位的覆盖，形成了成本控制部分预算的空白和监控的缺失，存在成本管控的片面性，达不到全过程、全方位的精益化管理要求，经营效益不佳。
三是，有待完善体制建设，成本核算结果失真。首先，建设项目成本管控大多纳入财经系统而未建立专业的机构，领导层停留在生产进度而不太重视成本管理工作，责任制度也没完善，导致责权利不清晰而产生应付式管理；其次，成本管控人员对建筑业一知半解或者毫无经验、不具备成本核算业务能力、不了解工艺工序而按任务拼凑数据，完全违背了精益化管理的过程要求而达不到目标；再者，企业建设项目规模的扩张，成本管控核心人才转岗或流动性大，或是留存的部分专业人才绩效考核偏低而降低积极性，导致成本核算结果对精益成本管理极其不利[2]。
（二）直接成本管控力量薄弱
建筑项目总承包方大多以分包为主，人力资源依赖于分包商的管理，由于生产进度与各个环节资源配置之间的不协调，可能引起人员窝工、怠工等现象，对人工费精益化成本管理程度不高；另外，设备物资采购工作需要实现精益化流程，决策机制需要透明、公正，尽可能采取企业集中实时供给而不是建筑项目长期积压库存，严格落实采购工作的规范化、制度化是成本实现精益化控制目标的保障。
（三）项目管理费用居高不下
建筑项目在生产履约阶段的管理费往往达到建筑工程费用的6%—8%，跟世界先进企业相比差距很大，主要是员工的精益思想还没有付诸行动、个人意识强而没发挥团队作用，劳动生产率低，辅助消耗过高，对无效劳动或非增值作业成本管理不到位，管理成本停留在产品量级而没有精益到作业层面的质级[3]。
（四）成本管理闭环性不严谨
建设项目往往更专注于生产和投入使用功能，相对于高新技术处于低端生产链，对成本管理缺乏精益化管理理念而决定了执行力度和主体目标存在偏向，在具体的实时过程中，往往对事后成本更为关注，缺乏对事前成本的预算、事中成本的分析与有效控制。
三、建设项目精益化成本管控举措
建设项目精益化成本管控具有系统化、信息化和标准化等基本原则，其是全员、全过程对各个环节共同管理，要求掌握的信息量巨大，管理过程复杂，采用量和价的定额，用现代化先进手段对管理流程进行标准化。
（一）建立健全精益成本管控体系
建立健全精益化管理的成本管控体系，实现建设项目的提质增效。一是，以精益成本管理理念为基础，打造精益文化理念，建立项目成本管理目标，这是确定项目管理发展方向的基础，是项目为之努力的标杆。二是，为建设项目成本目标建立健全成本管理体系，构建项目管理职能部门，完善内部制度，成立项目成本控制中心具体负责成本控制及过程监督管理，成立组织机构，以项目负责人为组长、以分管成本副总及财务总监为副组长、以成本发生相关部门为组员，确定成本管理工作目标，制订成本管理计划和工作协调职责，并对各自的管理工作质量负责，接受日常考核。三是，完善责任与监督制度，根据建设项目的具体情况，将责任按清单具体化，落实到每一个人，并实行定期考核机制，一旦出现责任问题将追究责任、实现目标兑现奖励，从而实现建设成本管理目标。四是，要在项目组织管理中做到成本精益化。企业要从项目前期策划、立项时就要树立精益化成本管控思维，施工项目部全体专业技术人员及管理人员要对施工图纸进行严格的审定，确保项目部全员都熟悉项目施工图纸，对施工项目部地域环境及施工所用主材等进行掌控，从而确定最佳的施工计划。同时，施工项目部对于重点的单项工程或分部分项工程，要拟定专项施工组织方案，在确保单位成本最低的基础上按照規范的施工流程进行精益化施工。例如，对于重点的分部分项工程，施工项目部要制定一整套质量及成本控制方案，对整套施工流程进行全过程成本管控。五是，需要适用市场经济变化的成本管控，整合资源，随时掌控建设项目的预算管理和动态调整，收集并分析数据、进行差异化分析，查找原因及时做出科学合理的调整，促使建设项目提质增效的良性运转[4]。
（二）建立健全精益成本控制系统
建设项目是企业的利润中心，在市场经济体制下，技术更新不断加速，管理方法不断创新，企业的发展离不开高科技精益化管理，成本的精益化管理必然需要纳入到整个企业的发展中。对此，建设项目需要通过技术与成本的深度融合，在扩大成本管控范畴下，开拓新思路，寻找新方法，健全与其他目标均衡发展的成本控制体系，以实现建设项目的良性闭环。
1.人的行为因素。以人的精益为本尤显重要，其是建立健全精益成本控制系统的前提保障。对此，可将企业精益化成本管理由传统的以物为中心转变为以人为主向，高度重视人的行为准则、工作规范和价值道德，高度重视人才队伍的建设，打造一支有精益成本管理理念、有成本管控责任意识、有较高专业综合素养的人才团队
2.控制体系的建立。在推行精益管理的目标下结合建设项目的实际情况，建立完整的、系统的成本控制体系，调度财务、人力资源、设备物资、计划经营以及综合管理等各个专业，归集数据，按相关制度要求编制成本费用，对口各项业务流程进行分析，做到成本的实时监控，防范成本超支风险，强化费用管理。
3.成本管控工具。运用先进的成本管控技术手段，运用数字化、借助计算机互联网网络技术实现线上、线下的联动管理，做到前台响应、后台集约处理，建设项目通过企业的财经共享信息、充分使用好数据管理平台，做到成本事前预算、事中分析控制及时纠偏、事后成本分析总结，进而完美实现成本的精益化管理，加速转型促进精益化成本管理带动企业全方位升级发展。
4.做到成本精确预控。施工项目部要在明确的成本管控目标基础上，依据施工项目具有的特性对施工方案及人机设备的投入进行精心的策划，也要对不同的施工阶段、分部分项工程及关键分部工程进行策划，对拟投入的人、机、料成本等进行合理的调度及成本预控。同时，也要对施工进度进行成本预控，针对施工过程中的进度问题，做好成本的精益化分析，以最少的投入活动实现最优的效益产出。
（三）规范成本核算及时准确入账
一方面，成本核算及时准确入账是实施精益化管理的基础，建筑项目所在的企业需要制定成本费用入账管理办法，指导各个项目业务环节具体操作，明确管理职责，对各个阶段发生的成本费用提出针对性的管理，将成本费用入账与系统开发实现一体化管理，实时跟踪各个专业口的预算执行情况，正视过程中出现的问题、存在的缺点，消除管理缺失引起的一切成本浪费，以更加优胜成本管理为目标，全方位、持续健康推行精益化管控。另一方面，建设项目需要明确各个专业管理口径的纵向管控职能，各专业部门实施对上沟通、对下监督，严格成本费用要素的审批程序，以成本控制中心为重心、以入账专项报告形式规范成本核算，并作为专业部门考核的重要依据。
（四）规范项目成本核算审批程序
在建设项目各核算阶段进行流程规范，对于新建项目要按照财务规范要求做好各明细科目的设置，若建设项目涉及的往来单位较多，可采用辅助核算的方式进行。对于建设项目各环节账务处理要严格按照规范的流程进行处理，对于各项税收要做到合理的筹划，以控制施工项目的成本。对于工程分包项目涉及的往来核算，要及时进行收入及成本的确认。对于建设项目应收款项，若业主不能及时支付工程款的情况下，施工企业可需求第三方保理的方式，以及时回收工程款，减少资金成本的占用。例如，在建设项目急于回收工程款，偿还银行贷款本金及利息时，当业主单位不能及时进行结算，施工项目可与业主单位进行沟通协商，采用第三方保理公司参与的方式，在有效缓解业主资金支付的同时，也有利于施工项目及时收回应收款项，一定程度上也缓解了施工单位的资金周转压力[5]。
（五）落实成本考核监督管理机制
建设项目成本的精益化管控应遵循企业成本内控流程，对项目过程成本进行管理与监督，实施成本预测、分析和控制，对成本控制计划实施效果检验。另外，在建设项目的成本分析过程中，依据企业体系文件和项目成本控制管理办法采取责任制，将成本费用入账纳入绩效考核，按激勵机制条款给予成本控制优胜的部门及成本控制人员兑现奖励。当然，建设项目的成本控制是建立在促进生产、保障安全和质量，有利于企业经营发展基础的，因此可结合企业发展统筹规划，结合项目经营实际情况与成本管控的成效对激励机制做适当调整，以有利于促进企业经济发展为最终目标。
（六）以新技术推进精益成本管理
建设项目要积极推进和应用全新的技术、设备、施工方式及项目成本管控模式，要随着施工项目的工程进度进行成本的精准控制，对各个施工环节都不得有疏漏和松懈的情形。在施工过程中要积极克服以往的经验施工方式，积极的进行施工技术及管理创新，对一些施工用原材料要及时进行优化，对建设工程项目拟投入的人财物等要进行合理的整合，依据建设项目的进度进行全过程技术创新，对建设项目投入的人财物也要进行精准的控制和有效的利用，对于建设过程中施工人员的安排，各项主材及辅材的消耗及人工管理费用注重从降本增效的角度进行创新管理。同时，对于建设单位自主研发或者直接引进的施工技术，要及时应用于施工项目，加大技术创新转化为施工项目成果的运用，只有施工技术不断的创新，才能有效的保障施工质量及工程进度，从而降低建设项目成本的目标。另外，技术创新也是建设项目提升管理效能的基础，通过不断的施工技术创新，可有效为施工企业抢占市场份额，优化施工单位的资源及建设项目成本管控，达到施工企业的规模效应，从而获得最优的经济及社会效用。例如，在当前建筑市场多元化竞争的大环境下，建设项目要积极推进新技术的应用，从技术创新的角度不断优化建设项目各项资源，从而达到建设项目成本精益化管理的目标。
四、结语
建设项目要想实现由粗犷型到精益化的成本管控，就需要不断加快企业内部成本管控体制的建设与完善，使其符合市场经济的大环境要求，并不断转型升级、改革创新、提质增效，以全力推进员工素质的提升、高新技术的运用、全面管控的监督以及绩效考核的兑现。而从根本上实现精益成本管控理念，是一项须长久坚持、系统构筑的工程，在建设项目实施过程中须不断总结所得经验、不断完善探索，以提高项目的经济效益、提升企业的竞争力为目的，促使企业长足稳健可持续性发展。
参考文献：
[1]聂永飞.铁路工程项目精益成本管理模式探究[J].中国总会计师，2019（04）：165-166.
[2]王轶尧.精益生产理论在工程项目成本管理中的作用[J].企业研究，2014（20）：46-47.
[3]陈宇.新常态下企业精益财务管理模式的构建探讨[J].新金融世界，2019（4）：42-43.
[4]刘中彦.加强成本精益化管控，提高风险防控能力[J].现代企业文化，2016（35）：146.
[5]左常裕，吴建华.精益生产理论在工程项目成本管理中的作用[J].山西高等学校社会科学学报，2009，21（02）：64-66.
