企业集团资金集中管理研究
曹鑫
资金管理是企业集团财务管理的关键，通过集中管理的模式能够有效提升资金效益，充分发挥内部融资优势，不断加强企业资金管理效果。此次研究主要基于目前企业资金集中管理的现状，分析企业资金集中管理存在的影响因素，提出有效措施，以全面提升资金集中管理效果。
在经济一体化发展模式下，我国经济体制深化改革力度不断加大，出现了一大批大型企业集团，这些企业集团凭借其强大的资本优势和组织结构，快速地发展，成为了中国特色社会主义市场经济中的关键力量。然而，在高速发展的同时，企业集团也面临诸多威胁与挑战，加之企业集团多层次和分散化的特点，企业集团的资金管理难度越来越大。这就要求企业集团进一步提高资金管理的安全性，充分发挥资金规模效益。而资金的集中管理，是实现上述目标，保证企业集团持续健康发展的有效手段。
一、企业集团资金集中管理的必要性
（一）实施统一战略，加强资金监管
不同经济主体都具有各自利益取向和价值目标，即使在同一企业范围中，也会出现冲突和竞争局面，从而影响企业集团整体利益。通过资金集中管理，集团可以及时准确掌下属公司运营情况，了解资金动向，将下属公司投融资决策纳入集团统一发展战略中，减少下属单位短视和私利行为，切实增强整体管控能力，降低整体资金风险，实现集团协同发展。
（二）调剂资金余缺，提升資金效益
企业集团内部的下属公司，在行业分布、规模大小、经营模式、发展周期等方面存在着差异，因此各下属公司在同一时点的资金存量水平也是显著不同的。通过资金集中管理，企业集团在内部开展内部融资，合理调配余缺，能够有效提高资金整体的收益。
（三）发挥议价能力，降低资金成本
通过资金集中管理，企业集团能够做大总部经济，树立良好外部形象，提升信用等级。在对外融资过程中有更强的议价能力、更多的的话语权，为集团及下属企业争取更高的金融机构授信额度和更低的融资价格，有效降低企业集团整体的资金成本。
（四）强化内部专业分工，提高管理水平
对企业集团来说，下属公司人才资源较为匮乏，独立运作资金的能力较为薄弱，加之资金量较小，重视度较低，无法有效评估风险，无法将本单位资金效益最大化。通过资金集中，将下属单位资金统筹于总部单独资金运作部门进行专业化管理，能够解决人才资源薄弱的问题，有效提高管理效率。
二、企业集团资金集中管理的现状
（一）资金归集度有待提升
资金归集度是评价企业集团资金集中管理的一项关键指标，具有极其重要的战略意义。企业集团往往具有数量众多的下属企业，这些下属企业地域分布广泛，所处行业各自不同，加之集团内部整体和局部利益的博弈，资金归集工作难度较大。同时，新并购企业对资金集中给管理的积极性较低、信贷需求大的企业维护银企关系、境内外资金流动的监管、上市公司资金的限制等因素的叠加，造成了目前多数企业集团面临资金分散、归集度较低的问题，无法充分发挥资金集中管理优势。
（二）资金风险控制有待加强
集团采用资金集中管理，可以对下属单位进行开户、结算和融资管理，这就将资金风险积聚到集团总部。企业集团在开展内部融资活动时，贷前缺乏银行机构规范的风控和审批流程，放贷时不基于还款能力的评估，贷后缺乏催款机制，这就造成了对下属单位的“软约束”，长期如此，必然造成债务风险的积累，尤其是企业集团内部存贷比过高的企业集团，面临较大的流动性风险。
（三）资金预算制度有待完善
许多企业集团高级管理人员对于资金预算管理的认知程度较低，未对资金预算制度给予必要的重视，从而导致资金预算管理制度不完善不健全，集团各部门和下属单位在编制和执行资金预算时得过且过、朝令夕改，资金预算工作流于表面，资金预算存在较大的随意性。给资金头寸的调配管理增加了很大的难度。为了应对临时性和突发性的用款需求，防止出现流动性问题，维持企业形象和信用评级，大多企业集团不得不采用更为保守的资金管理方式，这就造成了资金效益始终无法进一步提高。
（四）资金管理手段有待优化
在自由市场经济的大背景下，生产经营活动呈飞速发展的趋势，并且具有一定的复杂性，市场各地均存在分布，但是产品却存在较大的差异性，客户对于产品的需求也各不相同。公司在跨国化管理的模式下，通过此产生了规模化生产和高度集中的新型管理模式，而这一管理模式实施的基础为为准确的数据和有关信息，如果想要将复杂的物流、资金流和信息流有效融合起来，那么则需要摒弃传统的管理模式，因为传统的管理模式已经无法跟上时代的步伐，满足发展的需求。根据相关研究显示，很多企业由于管理的方式、理念、方法较为落后，进而致使现金流预算发生失误，无法有效完成事前计划、施工控制和事后分析。并且无法实现财务资金的统一调度，因为资金信息平台不具有统一性，传递信息和获取渠道不具有畅通性，那么便无法有效的融合财务、资金、投资及融资，对于企业管理者和决策者来说，如果不能掌握和了解准确、完整的资金信息，那么便难以对资金进行有效的监管和控制。
三、企业集团资金集中管理的关键影响因素
（一）资金集中管控力度
资金集中管理的目标是将企业集团中闲置、分散、沉淀的资金整合盘活，发挥整体优势，提升企业集团资金整体使用效益。资金集中管控的力度，是集团总部将下属企业的资金归集管理最为关键的因素。企业集团应强化集团总部在资金集中管控中的核心地位，赋予集团总部最够的话语权和控制权。集团总部应在下属单位财务总监委派权、重大投资决策权、内部账户管理权、资金管理办法制定权等方面进行必要的权力集中，加强资金集中管控力度，切实承担起资金运营管理中监督、管控、考核、奖惩的责任。如此一来，能够对所属的各分、子公司的资金使用情况了然于胸，对于资金的收支进行实时的监控和必要的干涉，这就使得下属企业胡乱使用资金但是总部却毫不知情的情况得到控制，防范了可能的危害资金安全行为。作为母公司可通过一系列方式对集团资金进行统一管理，如“信贷集中管理方式”、“收益分配集中管理方式”、“重大资金投向集中管理方式”等，同时集团公司业务及成员的工作性质具有多样性的特点，集团组织结构具有多层性的特点，集团公司应该具有前瞻性目光，结合企业特点，不断建立健全资金管理体系，将整体协调作用及规模效应完全发挥出来。
（二）资金管理信息系统
在信息技术极速发展的时代，是否建立了安全可靠、统一高效的财务管理信息化系统，很大程度上决定了企业集团管理质量与效率。先进的信息系统能够使企业集团进行全方位、全过程的资金管理，高度统一业务流、资金流、信息流，实现跨地域的数据监测和即时数据共享，并通过实时风险预警，提示集团总部进行及时有效的干预控制。企业集团要高度重视信息化建设，根据技术推陈出新和集团不断发展，及时更新信息系统，使之能够持续满足企业集团管理的动态需求，提供决策支持。
（三）资金预算管理体系
资金预算是企业集团对各项经营活动的收支计划，企业集團按照资金预算分配资金，控制生产经营活动。完善的资金预算体系能够提高企业集团资金使用效率，有效防范资金风险。当前许多企业集团尚未建立完善的资金预算管理体系，集团各部门和下属单位在编制和执行资金预算时得过且过、朝令夕改，在有些企业甚至沦为“花架子”，给资金集中管理造成了障碍。提升资金预算质量成为打破管理瓶颈、进一步提升资金效益的必要手段。企业集团管理层应强调资金预算工作的重要性，带动集团各部门和下属企业重视资金预算管理，并督促各单位认真编制资金收支计划，并及时反馈执行结果，仔细分析差异，逐步提高资金预算准确性。同时，企业集团应当对资金预算实施结果进行考核，纳入资金管理考核机制中，激励引导各单位高质量开展资金预算管理工作。
（四）资金管理考核机制
没有考核的管理是无效的管理，没有对资金管理评价和奖惩，仅依靠集团总部的权威和动员，资金集中管理工作难以有效开展。企业集团应根据自身的行业特点和实际情况，设置资金集中管理考核指标，对各单位进行约束和激励，并将考核结果与各单位领导人绩效挂钩。通过合理的资金管理考核机制，恩威并施，激发各资金责任单位的主动性和积极性，统一到服务企业集团整体效益和统一战略中来。一方面，通过提高归集资金存款利率、加大归集资金收益、资金预算偏离度等考核指标权重等方式，进行正向激励;另一方面，设置约束性指标，对于达到归集条件而未归集的下属企业、资金计划编制不及时、资金计划偏离度过高的单位，通过扣减绩效约束其资金管理中的不良行为。
（五）管理制度与流程
制度与流程是资金集中管理实施的基础和重要保障。在资金集中管理过程中，规章制度与流程的完整性是进行资金集中管理工作的基础，并且制度和流程对于企业工作人员具有一定的约束力。一些资金分散管理的企业，应统一认识与业务处理防范，进一步健全完善规章制度，加强纪律管理，细化、优化全部资金业务的操作流程，并且在资金具体运行的过程中加大的制度和流程的落实力度，切实提高企业的集中管理水平。
四、结语
资金集中管理为解决企业集团资金管理问题提供了有效的路径，然而目前许多企业集团在实施过程中仍面对不少问题。这就要求在资金管理实践中，企业集团必须深入分析资金管理中的关键因素，并针对这些因素不断改进提升管理措施，以此实现集团整体利益最大化，维持促进企业集团健康高速发展。
（作者单位：福建省投资开发集团有限责任公司）
