跨国集团公司境外财务集中化管理的路径基础及对策研究
丁保利
【摘要】 ?随着企业集团规模的逐渐扩大以及响应政府“走出去”的号召，企业集团开展境外投资活动的力度不断加大，对财务集中化管理的需求更加迫切。由于境外财务管理客观存在的特殊性和复杂性，使得跨国集团公司实施境外财务集中管理在实践层面上存在着一些问题。文章在探讨财务集中化管理实施的重要性和实施路径基础上，分析了目前跨国集团境外财务集中化管理过程中遇到的问题，并对未来如何进一步完善和优化境外财务集中化管理提出解决策略及建议。
【关键词】 ? 跨国集团公司;境外财务;集中化管理
【中图分类号】 ?F275 ?【文献标识码】 ?A ?【文章编号】 ?1002-5812（2019）16-0066-03
目前国内对于跨国集团公司财务管理模式的理论研究仍然在借鉴国外研究成果，学术界比较公认的财务管理模式主要包括集权式、分权式、混合式三种，这三种模式各有利弊，但随着21世纪信息技术的跨越式发展，全球排名靠前的优秀跨国企业，普遍选择通过强化集中财务管理模式，以实现集团整体利益的最大化。而混合式财务管理实际上是集权式和分权式相结合的产物，该模式根据跨国集团公司所处的管理阶段可分为“以集权为主、分权为辅”和“以分权为主、集权为辅”两种形式。混合式财务管理既保持了分权制的优点，也加强了集团内部的协调，具有较大的灵活性。
在企业发展壮大的过程中，财务管理通常由粗放型向集约型转变，特别是跨国集团公司的财务管理，对精细化要求更高。可见，无论是现阶段采取哪种财务管理模式，財务管理的集中化趋势都是未来发展的方向，本文侧重于分析目前国内企业在跨国财务集中化管理过程中遇到的问题并提出对策，以期为跨国集团公司财务管理提供借鉴。
一、跨国集团公司境外财务集中化管理的重要性、路径及基础
（一）跨国集团公司境外财务集中化管理的重要性
1.财务集中化管理是跨国集团公司实现战略性协调发展的重要根基。跨国集团公司涉及到不同的地域、文化、资源、业务等，如果不能将业务中共性的管理内容建立统一的、标准的、集中化的管理，很可能造成重复性的建设及资源浪费，因此发展必须走集约化管理的道路。
2.财务集中化管理是实现跨国集团公司资金使用效益最优化的重要方法。跨国经营涉及不同国家的金融、外汇、税务差异化管制，资金管理的难度加大，需要综合考虑各因素，避免资金的过度分散、不均现象，通过资金的集中化管理，可以最大化地考量集团整体利益，通过资金结算中心，合理调控资金流向，挖掘资金的潜在价值，预防资金流失或者体外循环，保障现金流，实现动态化、高效化的财资管理。同时，将分散于全球各地的资产集中化管理，有益于增强跨国集团公司集团整体的信用能力和融资能力，从而进一步加强全球资金管理的能力。
3.财务集中化管理是提高跨国集团公司财务管理水平的重要途径。实施财务集中化管理，要求跨国集团公司的财务管理制度和会计核算制度实行统一化管理。一方面，集团梳理统一境内外核算标准、会计制度、报表时效的过程，实际上也是国际化管理能力提升的过程;另一方面通过集中管理，提高了财务核算数据的时效性、客观性，能够保证各分子公司在生产运营、投融资等决策过程中做出可靠的分析，提高财务管理能力。
（二）跨国集团公司境外财务集中化管理的实施路径及基础
跨国集团公司财务集中化的管理是一种战略性管理，管理过程涉及到财务的各个环节和领域，然而由于跨国集团公司财务管理具有“管理链条多层化、管理客体复杂化、管理手段差异化”的天然属性，因此在实践中切勿采取一刀切策略，而应针对财务各类职能的属性特征进行区分。一般来说，会计核算管理、资金管理等容易进行标准化，集中化管理效益较好，而税务管理、融资管理、业财融合等财务管理工作，受制于各国体制、法规、文化习惯的差异化，需要给分子公司较多的自主权和发挥空间。具体来说，财务集中管理作为一种战略管理手段，需要运用系统性思维开展相关工作。
1.全面梳理三个层面的工作框架，奠定实施和落地的管理基础。（1）财务管理权限的再分配。集团财务管理体系要强化中心的专业财务领导能力，并据此加强对子公司或分公司以及其他成员企业的财务管理和控制，与之相对应的，财务内部的组织架构也需要相应的调整，突出财务中心总部人员的专业权威水平及其在集中化管理实施过程中的指导能力;而分子公司财务人员则侧重于与业务灵活性相匹配的业财融合管理能力。（2）财务信息的集成。在传统管理模式下，信息的筛选和处理与付出的成本呈正相关关系，信息量与处理结果的准确性呈负相关关系，因此传统意义上的财务集中管理往往不能够达到标本兼治的效果。然而随着信息技术革命，财务集中管理的时间大大缩短，财务数据的精确性大大提高。因此只有在IT 信息系统集中管理基础上，各财务子系统之间才能真正实现网络化、集中化的现代财务管理，进而发挥集中财务管理的真正效用，提高管理效益。（3）财务管理的制度化和统一化建设。建立全集团统一的会计制度和资金管理、预算管理及绩效考核制度等其他相关财务制度。
2.从易到难，先国内再做国外;先资金集中管理，再预算集中管理和会计核算集中管理。（1）统一企业预算管理。企业全面预算管理是企业组织管理过程中的重要管理方法，预算是资源配置的工具和表现形式，也是资源配置的过程和操作。跨国集团公司基于国际化的发展战略，有必要对国内外各项目日常经营管理活动进行全过程、全要素和全方位管理。一个完整的全面预算管理体系，应以企业战略为导向，将中长期战略规划、年度预算目标、过程预算管理（滚动预算体系）有机结合，并根据子公司情况实施过程管控，通过预算管理的过程评估和考核，将业绩评价贯彻于战略规划、业务计划、资源配置、业绩追踪、奖惩落实的全过程，推动各级主管达成预算考核指标的实现。（2）实行财务集中核算。通常来说，财务核算在各级财务部门的日常工作中占用了相当比重的工作量，包括费用报销、应收应付、总账处理等，这部分财务工作的重复性内容较多，共性较大，特别对于跨国集团公司来说，财务核算的同质化内容更多，在传统的分权型财务管理模式下，运营成本较高、效率低下。财务集中核算（共享财务中心）概念应运而生，并被广泛复制和推行，通过将分散各地区各公司的财务部门及职权，甚至岗位和人员进行整合与优化，建立标准化工作流程，集中管理各地区主要财务事务，财务核算的效率及效益都得以大大提升。
需要补充说明的是，上述三个层面的工作框架及相关领域的集中管理内容，在目前国内的中大型企业财务管理中已经运用得比较普遍，现阶段国内企业现金池、预算管理系统、SSC共享核算中心等集中管理的平台也都在企业实践中积累了不少优秀的案例。当然，跨国经营的复杂性和差异性，给财务集中化管理带来了极大挑战，以下着重描述跨国财务集中管理发展阶段中遇到的问题，并提出对策。
二、跨国集团公司境外财务集中化管理的现状和问题
跨国集团公司受境外经营各国的政治环境、文化背景、经济发展水平以及法律法规等因素的差异影响，在资金筹集与管理、投资决策、外汇风险控制、税务管理、会计准则差异处理及会计报表分析等方面有很大不同，财务管理内容更加复杂多变，境外财务集中化管理也相应增加了难度和复杂度。
（一）路径依赖导致境外集中化管理顶层设计考虑不全面
众多跨国集团公司的财务集中化管理路径都是先实现国内集中，再做国外集中，因而早期财务集中方案项目的设计者通常不会考虑境外差异化的因素，这就使得方案架构缺乏可拓展性，在向境外集中的过程中，出现不适应或者不断打补丁的情况。譬如财务共享中心建设初期，基本不会考虑财务共享中心是在国内建设全球统一的共享中心，还是设立多个区域性财务共享中心的问题;在集团统一的会计科目设置上，也没有考虑境外不同会计准则的核算需求，导致科目字段设置无法满足境外集中核算时的需要。
另一个较为突出的问题是，在财务集中管理信息系统的选型上，往往没有考虑供应商产品国际化的能力，选型产品包提供的语种支持能力比较单一，使得在未来国际化的过程中，产品无法在境外推广应用，供应商也没有能力配合进行产品的国际化改造开发，整个管理信息系统只能重新选型再开发。
（二）基层作业财务人员发展受限，国际化财务管理人才储备不足
一方面，财务共享中心将各核算流程进行细分，以高度集中的专业化操作来提高整体效率，在实践中往往由于标准化的作业流程和不适当的作业导向激励措施，导致财务人员职业发展的割裂和知识全面性的匮乏，员工的工作热情和创新力受到抑制，基层作业财务人员通常会出现较大的流动率;另一方面，实施境外核算共享后，共享中心员工既要求懂财务核算的相关知识，也需要了解提供财务服务国家的一些个性化的财务实践，如发票的合规性要求、流转税的账务处理要求等，同时还需要了解提供服务国家的语言、文化背景等。现实是，由于基层作业财务人员能力不够，同时缺乏国际化财务管理人才的建设机制，经常会出现“临时抱佛脚”的尴尬局面，也给境外核算集中推广造成了困难。
（三）对信息安全保障、信息智能分析处理等关注不够
无论是基于财务共享中心的核算集中、抑或是基于现金池或者结算中心的资金集中、抑或是集团统一的预算管理系统，都需要将流程再造与信息系统技术有效结合，才能最大限度地发挥功效。由于财务人员通常对计算机和信息系统的知识了解不多，而IT人员对于财务需求的理解往往不够全面，因此在实践中往往会导致财务集中化管理信息系统不够完善，例如：预算系统往往没有考虑多币种折算的问题;财务共享系统无法出具基于不同准则的会计报表等。另外，目前集中化财务信息化管理工作主要还聚焦在信息采集和处理上，业界尚未对信息采集后的数据安全保障以及基于大数据的智能分析处理进行过多研究，一旦网络安全出现纰漏，企业将面临巨大的外部风险。
（四）财务集中化管理手段过于单一
以资金集中管理为例，境外各国的金融、经济、法律环境各不相同，资金集中管理除了要考虑资金效率最大化，还要同时考虑汇率风险、流动性风险等因素，这种情况下，国内的资金池或者统一结算产品，首先面临境外外汇管制、账户沉淀资金无法上拨集中的问题，必须考虑其他方案。
三、对跨国集团公司境外财务集中化管理的策略建议
（一）项目启动阶段，需要充分考虑国内国外的差异因素，充分调研，做好顶层设计
管理层应当结合集团的战略目标，积极推动顶层设计改革，从而确保集中化管理的工作有序推进。（1）摒弃“大而全”的思想，在工作范围的界定上充分考虑财务集中的规模效应，对集中的范围做好取舍，例如税务、与政府关系、业务分析等，不应纳入财务集中管理的范围;同时对纳入集中管理范围的，设计框架时要充分考虑境内外财务管理的差异点，预留拓展的空间，由简至繁，逐步推进。（2）构建全球化财务集中的组织体系，集团中心层面强化专业化财务专家团队建设，从专业管理的角度，结合战略规划、经营目标、预算管理和绩效考核等内容，在集团层面建立一套境内外统一的同战略、经营能力和企业文化相匹配的规则体系。其中较为关键的有：全球统一的会计科目表（COA）;全球统一的向国际会计准则趋同的收入、成本、费用核算标准;全球统一货币分级权签制度和投融资权签制度。（3）建立全球的ERP系统和财务共享中心信息平台、预算管理系统，不仅要充分考虑各境外公司业务需求，还要充分考虑多准则、多语言、多币别等差异化信息的共享需求。
（二）建设持续创新的学习型组织，重视人才发展，培养综合性的国际化财务人才
一是实施定期轮岗制度，使员工能够保持对财务集中管理工作的新鲜度，并且定期组织内部培训，学习相关领域的专业知识，通过培训增强员工财务专业能力的精度和广度。二是在机制或者组织上进行创新，例如将财务中心经营分析部并入财务共享部，使得数据需求部门和数据收集部门加强沟通和协作，也更有利于后续引导整个集中管理组织不断追求创新，使工作处理更智能化和自动化。三是制订鼓励政策，将财务共享服务中心作为集团财务和子公司/分公司财务的人才资源库和调度中心，在招聘时适当提高薪资标准和能力要求，入职后首先到财务共享服务中心进行基础核算锻炼和培训，后续提拔优先从财务共享服务中心人员中选调。通过打破财务共享服务中心与分子公司财务之间的交流和晋升障碍，为财务共享服务中心人员的職业发展规划一条明确的道路。 事实上，由于跨国财务集中管理有现实难度，招聘薪酬的提高以及职业发展道路的明确，有利于吸引国际化财务管理人才加入到财务集中管理的队伍中来，这批人才在接受共享中心的标准化培训后，对集团的财务集中管理的规则深入了解，未来再进入海外分子公司从事业务财务工作，将极大地助力业财融合的推动。
（三）关注项目规划团队中财务和IT人员的综合能力提升
要不断利用最新的信息技术手段，实现财务集中化管理信息系统的迭代更新，不断推进自动化和智能化、安全化。当前，ERP系统、影像网络报销、银企直联和预算管理系统都已在财务共享服务中心集成实施，机器人技术、人工智能技术也在财务领域得到了尝试性的应用，由此可以推断未来财务集中管理工作自动化、无人化是一个必然的趋势，因此，财务集中管理要求现有的财务规划团队要具备学习精神和创新精神，能够跟上技术革命的脚步，并不断地优化现有系统。在系统优化的推进过程中，我们既要善于培养既懂财务、也懂IT技术、还懂业务，并善于沟通的综合性财务高级人才，更要珍惜现有团队中的优秀人才，不断地激发他们的主人翁精神。
（四）针对不同类别的国家差异，适度灵活地设计差异化解决方案
针对境外财务集中化管理过程中的差异化问题，需要在大原则下寻找差异化的解决方案。在这一过程中，中心专业财务和当地业务财务需要加强协助沟通，专业财务多了解前方实际业务情况，业务财务多与本地的外部专业机构咨询沟通，共同探讨集中管理差异化解决方案。以资金管理为例，由于我国属于外汇管制国家，国家外汇管理政策变化大，而境外国家对于外汇管制要求千差万别，因此必须要有差异化的集中方案。具体来说，从集中管理的角度，应建立境外财资中心，作为境外流动资金管理以及集中交易服务的平台。对于在境外金融发达、外汇管制宽松的国家，可以通过虚拟资金池方式实现资金收益最大化，各发达国家间的资金调拨通过境外财资中心处理也没有问题;而对于汇率管制国家，则需要配合境外贸易平台的方式，解决不同汇率管制国家间的资金调拨问题，而资金收益的最大化，则需要考量汇率、利率、锁汇的综合成本，来确定资金管理方案。Z
【主要参考文献】
[1] Alan C.Shapiro，Atulya Sarin.跨国集团公司财务管理基础（中文第六版）[M].北京：中国人民大学出版社，2010.
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