ND公司绩效考核的思考
胡晓薇
[摘 要] 本文论述了绩效考核设计时对重点要素包括绩效目标的确定、绩效方法的选定、绩效结果的运用的考量。基于上述考量，结合组织架构、业务、人员的特点，介绍ND公司对绩效考核的运用以及改进的方向。
[关键词] 绩效考核 运用 改进
中图分类号：C962 文献标志码：A
一、绩效考核设计的考量要素
考核目标要紧紧锚定企业目标，目标是靶向。绩效考核作为绩效管理的关键一环，主要目的在于实现组织目的，包括组织的管理目的、业绩目的、个人成长目的。所以需要緊紧锚定企业发展目标来设定绩效目标。考核目标蕴含和分解了企业目标，再根据考核目标确定考核内容与考核方法，才能实现企业目标。目标本身有短期、中期、长期之分，有“立足当下，面向未来”的属性，这决定了企业发展目标与绩效目标都有这种属性。但考核行为以年、季度、月度为周期的短周期性决定了要考核目标要更多立足于中短期，要求在企业长期目标下的中短期目标的确定和分解必须准确，同时将实现长期目标的要素渗透至中短期考核内容中。目标定位是绩效考核的“总路线”，只有目标定位清晰，方向把握正确，考核内容和要素设计得好，才能实现考核目的。通过目标分解所得到的指标，其考核的内容应是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。
绩效考核要找到合适的考核方法，方法是动能。合适的考核方法是实现考核目的的推进器。常用的KPI、BSC、OKR、360等考核方法各有千秋，所以针对不同的情况，考虑不同的方面，为达到不同的目标，所使用的方法也要有的放矢，不能千篇一律。同时，要注重实用性，要实用好用管用。这直接关系到绩效考核是否能被广大员工所接受，是否能坚持下去，是否能真的奖优罚劣，从而达到管理目的，进而实现企业目标。在以往的实践中，导致考核效果较差的情况包括以下情形：在考核指标方面，考核指标的针对性不够，不同的岗位，考核指标雷同；考核指标繁杂，目标靶向性不精准、不聚焦；考核指标可评价性不高，标准模糊，难以测量、衡量。在考核过程方面，考核指标的设定以管理者单向决定为主，没有经过沟通确认；管理人员没有清晰准确地将目标传达给员工，员工未准确了解努力的方向；绩效评价由管理者单向进行，缺乏沟通等。
绩效考核结果要充分运用，结果蕴藏潜能。客观公正的考核结果能有效展现出组织和被考核者个人的长板和短板。在分析绩效结果的基础上，管理者可以直观发现结果与目标之间的差距，从而制定出相应的改进措施方法。但实际工作中，在考核结果运用方面，不少管理者缺乏对绩效结果的分析，在通过绩效考核发现问题、解决问题方面缺乏力度，仅限于将考核结果与薪酬挂钩，在其他方面运用较少，对企业或部门优化工作、对员工的成长帮助不足。
二、ND公司的绩效考核运用
ND公司是一个独立法人，受上级公司管理，下属九个子公司。在绩效考核上，ND公司接受上级公司考核的同时也考核下属公司。上级公司对ND公司的考核主要是对组织业绩的考核，包括关键业绩指标和计划完成情况。同时，ND公司对本部机关以及下属子公司开展管理和考核，分解上级下达的业绩指标，并推动本部及下属公司稳健发展。ND公司及子公司人员分为两大类：机关管理人员、一线业务人员。机关管理人员的工作内容主要由日常工作、专项工作、临时工作构成，大部分工作结果以定性为主；一线业务人员的工作内容主要由日常工作、临时工作构成，大部分工作结果能够定量。
结合架构及业务实际，在对上述第一部分内容进行考量的基础上，ND公司进行相应的绩效考核运用。
在考核目标定位上，立足于精准、长效。精准，就是绩效目标与企业发展规划、计划相一致，综合企业发展目标、上级的要求与企业管理的实际情况，对企业发展规划和计划进行分解，分解出企业整体考核目标，再分解落实至机关各部门及下属单位，下属单位再分解至其部门、岗位。长效，就是考核除了考查员工工作结果，还要关注考核结果对促进员工提升、企业发展的推动作用，体现在考核指标的设计上，除了有充分的对工作过程和结果的量化考核内容，对学习、态度等也予以关注。
在考核方法上，注重“因地制宜、对症下药”，对企业的不同机构、不同人员、不同工作采取不同的考核方法。对于下属单位，主要关注年度业绩目标，所以采用KPI即关键业绩指标法考核，对效益指标如税利增长、效率指标如劳动生产率、创新指标如科技创新、质量指标如综合监管等进行考核，考核周期为会计年度。对各部门，主要关注主要工作完成进度、完成质量，所以采用MBO即目标管理法，由部门组织员工制定工作目标，确定完成进度和质量，由于工作内容往往包括常规工作和专项工作，所以考核周期也采用年度、专项考核相结合的方式。各部门对各岗位人员，除了关注工作完成情况，还关注工作态度、沟通协调能力、客户服务能力等，所以采用360度考核法。在考核周期上，对一线人员采取按月考核与年度考核相结合的方式，月度考核主要考核工作业绩，由部门负责人进行，年度考核则为全方位考核，考核人员包括分管领导、部门负责人、其他部门人员、客户；对机关人员则按年度进行考核，考核人员包括分管领导、部门负责人、其他部门人员，采用评分法，赋予不同层级的人不同权限。由此构成一个全视角、多元化、全过程的考核体系，横向到边，纵向到底，对个人、部门，对日常工作、重点工作，对工作业绩、个人素质都进行了有针对性的管理，从而促进和保证企业发展目标的实现。
在考核结果的运用上，ND公司的考核与薪酬、晋升挂钩。月度考核直接与月度绩效工资挂钩，绑定绩效工资，按月度考核得分来兑现月度绩效工资。年度考核与次年的绩效工资等级挂钩，年度考核结果为优秀的，次年绩效工资等级提升一级，考核结果为称职的，保留原等级，基本称职的，降一级，不称职的，次年绩效工资等级降两级。年度考核结果还与岗位晋级资格挂钩，年度考核排名在前40%的，才有岗位晋级资格。对于重点工作，拨出专款进行专项考核，也就是说，如果考核结果是正分数，可以得到额外薪酬，但如果是负分数，则减少基本薪酬。在考核中处于末位的，予以提醒谈话。
三、ND公司绩效考核改进方向
一是机关人员考核周期长，量化指标少，主观性较强。对机关人员的考核是年度考核，在年度考核时采取评分的方式，虽然设立了评价的项目和分值标准，但在实际操作中，评分者更多的是根据对被考评人的整体印象来评，从而具有较多的主观因素，包括个人情感、晕轮效应、偏见甚至报复心理等，导致考核结果受评分人的公正性、主观性影响较大。
二是考核人员评分尺度不一致，二次调节机制未建立。考核人员打分尺度不一，有的人打分比较宽松，有的人打分比较严格，会导致被宽松打分的人最后分数较高，被严格打分的人最后分数较低，不能客观反映被考评人之间的真实差别。
三是考核未与员工的成长紧密联系。考核结果与薪酬直接挂钩，与晋级联系，在对考核结果进行分析时，转换成工作指导、技能培训、个人帮助方面做得比较少，更多依靠直接管理者个人的管理技能，没有在组织层面对直接管理者提出要求，做出辅导。
因此，在未来绩效管理上，ND公司将着力于完善考核指标，将月度考核结果转化成一部分年度考核的权重，以减少主观影响；在年度考核评分上，建立二次调节机制，平衡评分尺度，消除部门间尺度不一致的情形；在运用考核结果促进员工成长上，致力于指导管理人员对所属员工的绩效结果进行分析，做出个性化的指导帮助、培训管理，从而促进员工健康成长。
