浅析传统媒体改革过程中对内功能的重塑
王浩洁
【摘要】新媒体时代，传统媒体都在主动或被动地进行改革。以往的研究关注点多集中在传统媒体面对新媒体市场竞争时所应该扮演的角色和身份定位，但其内部的运行管理机制、功能定位是决定其对外行为的重要因素，传统媒体对内功能的重塑是改革的必然。本文从管理和服务功能分离、重视IP资源和变现能力、重视对改革措施的保护以及企业文化的角度，剖析在改革中机构对内功能的变革方向和路径。
【关键词】传统媒体改革 二线 管理机制 功能重塑
【中图分类号】G221 【文献标识码】A
新媒体时代，传统媒体都在主动或被动地进行改革。改革过程中困难重重，矛盾丛生，一些媒体陷入了改与不改、改什么与怎样改的迷茫当中。以往的研究多将关注点集中在传统媒体面对新媒体市场竞争时所应该扮演的角色和身份定位。但所有市场行为都是由媒体机构这个有机整体来执行的，组成这个有机整体的方式、其内部的运行管理机制、功能定位是决定其对外行为的重要因素。传统媒体对内功能的重塑是改革的必然。
一、从“全都管理”到“管理和服务分离”
传统媒体是国有资源（包括电台的频率、电视的频道、纸媒的刊号）的代持者，通过组织事业编制的员工进行内容生产，完成党的喉舌功能，实现社会效益和经济效益。在这一过程中，传统媒体机构对内容产品生产的全流程都进行事无巨细的管理。这种事无巨细体现在传统媒体大量的二线职能部门设置上。组织内部的生产资料如技术、设备、信息、软性服务等，通过行政管理手段由二线职能部门向一线进行调配和使用。从设计初衷来讲，支撑型部门集约化向一线提供资源，承担的应该是服务一线的功能。但实践中，以电台为例，存在这样一种现象：频率与职能部门平级的科层制组织结构和行政事业化的管理方式让职能部门将服务转化成了管理。
尽管各类文件、质量认证等制度设计方案都要求职能部门“服务”于一线，但现实中却往往是一线要向各类职能部门递交申请、报告，按照职能部门的管理要求使用内部资源。这其中最大的问题在于，多数传统媒体的二线职能部门都在用行政管理手段对接一线部门，业务考核内容与一线基本脱钩，一线的业务压力无法传导到二线。然而，按照其行使的职能来说，职能部门应该分成两部分：一部分真正具有管理权限，例如导向管理、组织管理、安全管理等；另一部分则应该是对内服务性部门，如技术、版权、法务、媒资、信息、后勤等。其部门规模、服务形式、服务内容应该通过与一线业绩挂钩的绩效考核方式来塑造。十八届三中全会把市场对资源配置的作用从“基础性”作用提高到了“决定性”作用，在单个媒体机构内部的微观尺度层面，这个说法依然具有规律性。只有通过内部市场化，才能够将一线压力真正传导到二线部门，从而盘活大量沉积在二线职能部门的精力、活力和创意。
二、从“重渠道”到“重知识产权”
渠道为王、内容为王是媒体生存的法宝。新媒体时代的到来瓦解了渠道垄断，破坏了通过渠道垄断轻易实现内容变现的环境，同时又塑造了更加多元化、个性化的内容需求市场。与其他传统行业一样，传统媒体在新媒体时代同样面临着结构性供给失衡，一般化内容供给过剩，个性化内容供给不足，因此同样应该进行“供给侧改革”。
对于传统媒体来说，渠道垄断时代，播出权是最重要的资源。而现在，内容的IP（intellectual property的缩写，即知识产权）化能力才应该是传统媒体的着眼点。传统媒体应该淡化对单个节目制作的具体要求，对节目内容、形式等采用负面清单的管理办法，并且在实践当中不断完善这一负面清单。媒体管理内容时只规定不能播出的，将更多的精力放在如何通过内容的IP化将多年积累下来的公信力和话语权通过现有能播出的节目进行变现，强化平台议价能力和品牌背书能力。对内，以长期积累下来的制作团队资源为核心，通过市场交易的方式吸引节目和制作人员，向制作团队提供包括财务、版权、广告运营、运维培训、信息、权威背书等服务，实现从内容制作者到内容制作经纪的转变。在这一过程中，灵活柔性的内部服务将代替硬化的行政管理，变相降低内容制作人员自身价值变现的成本，从而达到留住人才、吸引人才的作用，最终走向良性循环。
三、从“改革的设计者”到“改革的保护者”
资源的配置一般来说有三种基本的方法：市场、行政、技术。一些传统媒体的改革是“大动作”，由机构出面在内部推行行政手段为主的改革，自上而下，依赖行政手段在内部进行资源重组，机构本身是改革的设计者。这类改革常常存在的问题是，员工参与的积极性不高，改革取得一致性意见的难度很大。此外，一些行政手段在实践中可能会被人的“主观能动性”所扭曲，最终导致机制失效甚至起反作用。而另外一些传统媒体却走了另一种自下而上，以点突破带动面突破的道路。例如：“十九楼”这样一个生活化的论坛即是浙江日报报业集团最早的突破点之一，集团通过内部创业孵化项目形成多个具有品牌价值的新媒体产品等。浙报集团在这个过程中的角色是对这些创新项目进行扶持、规范、滋养和保护。集团层面的改革在融资、上市、收购等战略性布局上。自下而上多点开花后，集团在前期战略布局的基础上连点成片，协调资源形成合力，达成改革共识的沟通成本明显降低。这其中，集团的功能就是建起“桥”和“桥栏杆”，保护创新者顺利过河，而具体在哪儿过岸，则是通过不断自下而上的创新尝试来实现。
四、从“文化的传承”到“文化的扬弃”
传统媒体机构的历史通常都能追溯到上世纪八九十年代，还有一部分媒体甚至与新中国同龄。传统媒体机构在几十年的发展过程中形成了自己的企业文化。这种文化或多或少都带着历史的印记。最近许多年，随着互联网的高速发展和中国宏观经济进入了一个新阶段，从政府到广告商到受众，再到整体社会文化氛围、舆论氛围都发生了巨大的变化。总有一种声音说传统媒体从“基因”上来说就不适合做互联网产品。所谓“基因”，一定程度上可以用企业文化来解释，带有计划、半计划经济时代印痕的企业文化进入市场对资源配置具有“决定性作用”的时代，适应不良是正常的。
企业文化往往内蕴在改革措施当中。对于企业文化，传承很有必要；但传承本身不是目的，真正的目的是发挥企业文化中对组织有益的部分，高效地利用这种内化在机构行为当中的因素，推动机构更好地发展。但一些传统媒体在改革中对企业文化只强调传承、强调发扬，却对自身企业文化中已经不符合时代精神的因素不做剖析，导致企业文化在改革当中成为了掣肘，而不是助力。在新媒体时代，对业已形成的企业文化应该抱着“扬弃”的态度，既抛弃又保留、既克服又继承。对任何事物都要具体问题具体分析，不能简单地肯定一切或否定一切。例如：在改革中确实需要发挥艰苦奋斗的传统，但同时也需要让机构和普通员工都提高契约精神，规范制度、执行到位。超越“契约”的“艰苦奋斗”是否应该被鼓励？关键在于后续是否能通过制度设计保留、固化甚至推广这种“艰苦奋斗”的行为。企业文化也应该从实践中来，回到实践中去。
新媒体时代，传统媒体的“经营性”特征被市场倒逼了出来。经营性和事业性特征在内部管理上的矛盾日益突出。如果仍然沿用处理事业性特征的行政手段来进行内部资源配置，那么结果很可能是这样的行政手段被外部的市场化配置方式打败，传统媒体优质人力资源、优质节目资源外流就是这一问题的突出表现。传统媒体对内功能的重塑，其实就是重新以市场化的角度审视资源和生产关系，尊重市场对于核心资源的价值评价，及时调整资源配置，最大程度发挥核心资源的效用。
（作者单位：北京人民广播电台广播发展研究中心）
（本文编辑：宁黎黎）
