财务共享在房地产企业中的应用探讨

    卢雪

    随着国内对房地产市场的宏观调控，房地产企业的发展遇到到了前所未有的困境，为了应对市场调整，房地产企业需要苦练内功，压低费用提高效率，而财务共享主要的目的是节约运营成本和提高服务质量，所以财务共享的管理模式便成为了房地产企业的必经之路。然而国内对于财务共享的建设正处于不断摸索的过程中，会出现各种各样的问题，房地产企业能否减少经营过程中的风险，取决于财务共享建设过程中的问题能否得到及时地解决。

    一、引言

    近年來，房地产企业已经成为社会公众密切关注的企业之一，同时随着国家对经济的宏观调控政策逐渐发力的情况之下，房地产企业想要在这个市场的环境下拥有长远的可持续发展，就必须调整并创新经营管理的模式，以此增强房地产企业的综合管理实力，增加房地产企业对宏观调控下的经济市场的适应能力。财务共享模式主要是通过建立一个财务共享中心，将企业的各个分支上与财务有关的工作人员以及财务资源进行新的安排与适当的调整，减少统一职能部门的重复。所以房地产企业需要引入财务共享管理模式，进行组织结构优化，规范管理流程，控制成本。所以财务共享在房地产企业的发展过程中是不可替代的新型管理模式。

    二、房地产企业构建财务共享模式遇到的问题

    （一）房地产对于财务共享的前期规划不到位

    房地产企业在进行财务共享平台建设的时候，不仅要优化正在使用的财务流程，还要研究并开发出一个可以供财务使用的数据平台，所以房地产企业便要消耗大量的财力、物力、人力以及时间。如果房地产企业各个管理层的工作人员没有对各个业务板块进行精准细致的统筹规划，便有可能导致企业投入过多的财力、物力、人力以及时间。一部分较大的房地产企业对于财务共享的建设还可能存在重复建设的问题，而且企业对财务共享平台建设的前期由于整体规划的不到位，导致投入了大量的财力、物力、人力，由于时间的延长，企业在建设财务共享平台的过程中还会出现一系列的问题，例如资金短缺，此时不仅会影响到房地产企业整体业务的进行，还会对企业后期的管理产生不良的影响。

    （二）房地产对于财务共享制定的制度和流程不完善

    国内房地产企业对于财务共享管理模式的建立起步较晚，对于一些技术流程熟悉度不足，同时房地产企业内部的组织结构十分复杂、层级较多，一部分下属企业对于新的财务政策的理解存在着差异，导致房地产企业想要实现财务流程以及财务制度的统一十分困难。各个部门的人员由于对财务流程的认识存在一定程度的差异，所以很难参与到流程管理之中，导致各个部门的人员不能够根据实际的经营情况提出一些科学的、可行的业务需求，而且由于房地产企业缺乏数据支持，也不能够建立企业的财务数据库和平台。房地产企业内部所运营的数据量十分庞大，而且所收集的每一个数据来源标准都不同，企业对于数据的收集也存在一定的难度，同时也提高了企业对于数据标准化的实施难度，所以对于目前的房地产企业建立财务共享平台具有很大的阻碍。

    （三）房地产财务共享的信息资源得不到保障

    由于财务共享管理模式发展以及运用的时间比较短，在信息的收集和整合等方面需要面对各种各样的困难，而且一部分房地产企业的管理方式十分粗放，信息化的水平也比较低，随着房地产规模的不断扩大，便会给企业带来巨大的经营压力。而且一部分房地产企业此时还没有对信息化建设做好细致的统筹规划，也没有购进适合目前情况的高端硬件设施，对企业的信息管理更没有建立完整的系统化的制度。完整的共享系统建设不仅要有人力资源、财务管理等具有房地产企业系统性的信息管理模块，对于业务上的数据还要能够进行简单的处理，例如收集、整理等，这样才不会产生信息孤岛问题。房地产企业如果没有建立起高效的、可行的信息共享平台，便会让财务共享在房地产企业中的进展十分缓慢，表现不出理想的应用效果。

    三、房地产企业构建财务共享模式遇到的解决方法

    （一）建立统一的财务共享规划

    房地产企业对于财务共享平台的建设，要从房地产企业未来发展的战略目标开始，而且在建立财务共享中心的时候，房地产企业各个管理层的工作人员不仅要对企业内部的各个业务板块进行精准细致的统一发展规划，还要得到企业高层领导们的大力支持，更要增加各个部门之间的沟通，人员之间的交流，进而得到其支持。不仅如此，还要在企业内部做好财务共享中心平台建设的宣传和对工作人员的在职培训工作，为房地产企业对财务共享建设的后期储备下足够的人才资源。由于财务共享模式所涉及到的领域十分专业，同时还需要引入多方的力量共同搭建财务信息共享中心组织，所以房地产企业可以先组建一个项目小组，专门进行财务信息共享项目的研究和开发。房地产企业对财务共享系统研发的前期，需要与专业的软件公司进行合作，此时，财务共享建设项目的负责人员要及时准确的提供充足的建设需求信息给软件研发人员。同时企业的财务人员也要投入到一线的业务现场，收集数据资料，做好有关的调研和数据分析工作，更要了解各个业务部门的需求。还要建立企业未来财务共享系统的整体框架，制定实施路径，确定财务共享建设的目标原则和路线图。只有建立统一的财务共享规划，做好前期的详细设计及后续阶段的不同工作计划，才能够为企业制定可持续发展战略打下坚实的后勤保障。

    （二）完善房地产对于财务共享制定的制度和流程

    提高房地产企业财务流程管理理念，保证企业内的所以在职人员对财务共享模式的充分了解，还应根据标准化、流程化的原则将企业的组织架构进行优化，还要建立一个独立的财务共享中心，进行企业内的财务核算工作。除企业的总部以及直属分公司以外的其它二、三级子公司以及项目公司中对于财务的核算工作都可以交由这个独立的财务共享管理中心来完成，而在这些子公司以及项目公司中，只需要设置一个能够与独立的财务共享管理中心进行对接的职位即可，例如：凭证核对岗，这个岗位上的工作人员要做好相对应的票据审核的处理工作，再将数据信息上传到财务共享中心平台，便完成了本职工作，即核算工作数据的汇集。在独立的财务共享中心内部，在实现所有核算工作集中处理的前提下，根据工作需求设置相应的岗位，便可以有效地降低企业人员成本，同时也控制了财务风险。

    （三）升级房地产财务共享的信息系统

    房地产企业为了能够更好的通过信息技术平台建立财务共享中心，将企业的财务系统的升级，同时增强企业内部监督管理工作的力度，降低财务风险，提升财务管理的工作效率。企业不仅要调整现在的组织架构，还要通过财务共享的管理模式对企业进行合理有效的调整，并优化目前的财务流程管理，完善财务系统的功能。在现代化房地产企业的日常运营中，财务共享的信息系统的稳定和功能完善，可以满足企业提高日常业务运行效率、为各个分公司提供快速高效的服务要求，是目前企业对于财务共享中心建设运营的需求条件之一。只有房地产财务共享的信息资源得到了保障，才能够保证企业的可持续发展战略部署及目标的实现。

    四、案例

    万科集团：千亿房企的财务共享转型实践。

    万科企业股份有限公司成立于1984年，经过三十余年的发展，已成为国内的房地产公司的领头羊。2016年公司次跻身《财富》“世界500强”，位列榜单第356位。

    万科集团构建以数据共享为核心的财务共享中心，通过多年的数据积累使其成为真正意义上的大数据中心，在大数据中心，对于财务和业务单据采集后的结构化和非结构化的数据能够展开高效的分析。通过预先设立的模型，能够挖掘出有价值的信息，有效支撑集团决策分析。

    万科集团通过建立财务共享服务中心，为集团快速发展住宅、物业、商业等提供集约化财务保障。财务共享服务中心建立后，通过可复制的管理标准，在3-4天内上线一家公司，月审核单据量增加到30000多笔。万科财务共享服务中心基于金蝶EAS财务共享服务平台，将财务共享服務中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。

    基于信息化技术和工具的财务共享使得管理精细化被认为是万科业绩提升的重要原因。万科在上线财务共享时，借助流程再造的理念再造财务流程，实现财务共享服务中心的业务和数据整合。财务共享模式下，实现了人员集中、流程集中及数据集中。万科集团在武汉建立了财务共享中心，统一进行管理，避免了财务人员受到当地机构负责人的影响，强化财务标准的执行。同时，万科将费用报销、合同付款等18类业务流程的审批统一纳入财务共享中心，在集团范围内实现财务的集中管控。财务共享上线后，财务共享中心每月日常审核中发现了多笔以前没有发现的付款违规情况。

    万科建立财务共享中心后，中心日均审单工作量非常大，而共享审批资源是有限的，使得报销流程有一定的滞后性，中心人员工作压力大，而一线员工对报销速度仍不满意。为了加快费用付款流程，通过金蝶EAS信息系统建立起提单人的信用机制，对信用等级高的提单人可以免人工审核进行系统智能审单，有效提升了共享中心的运营效率，大大提高了员工的满意度。

    五、结语

    财务共享平台的建立，不仅能够使房地产企业的经营得到新的管理模式，很大程度地提升企业的管理水平和经营效率，而且房地产企业的组织结构和经营理念也在潜移默化的发生着巨大的改变。越来越多的房地产企业都在不断地开启财务共享管理模式，将企业所具有的资源优势逐渐的转向核心的业务领域之中，增加房地产企业在市场中的竞争力。相信在不就的将来，房地产企业在财务共享的管理模式下，能够实现精准的管控和高质量的发展，突破瓶颈，达到新的高度。

    （作者单位：青岛海智伟创置业有限公司）