浅议企业实施全面预算管理常见问题及应对措施
高小妞
在现代社会经济发展、两权分离的背景下，企业法人在预算管理上需要加强管理。预算管理作为企业综合性较强的管理工具，可以助力企业战略有效贯彻，资源的合理配置、持续的改善经营目标，逐渐被许多企业实践应用。但是在实际的应用工作中，往往效果不及预期。企业在预算管理上需要加强管理水平，提高人员素质，创新预算方法，不断优化预算管理体系，保障企业的稳定发展。本文综合汲取多年来对企业实践的改善经验，针对企业的预算管理内容以及预算管理过程中产生的问题进行分析，探讨如何提高企业的预算管理效率，真正发挥预算的功效。
一、企业全面预算管理的意义
项目是企业经营活动的基本元素，是保证企业平衡发展，获取经济效益的关键环节。对项目进行全面预算管理，能合理分配资源，保证资源的有效使用，从而促进项目获取既定的经济效益，又能让预算执行单位的具体工作目标和行动计划不偏离运营轨道。
全面预算管理贯穿于企业日常运营经济活动的始终。在项目策划、立项之初，财务管理部门以预算管理为手段介入，可以避免各部门相互扯皮、沟通困难、产生遗留问题等常见的大企业病，从而提升推进效率。
全面预算管理是为管理层提供决策的财务依据。通过预算管理，对项目结构、各环节运行数据进行分析，从财务管理的角度给出合理性建议，对于管理层判断项目运营是否良性、项目负责人工作是否尽责，具有重要参考意义。尤其是销售主导型企业，管理层借助财务数据报表，能及时调整业务推进过程出现的不计成本、不考虑盈利的问题。
全面预算管理是评估各个责任中心的标尺。预算确立后，责任中心需要承担相关的绩效责任，通过特定时间段的考核，全面预算管理可以在奖励与激励员工、提升员工工作自觉性、主动性方面发挥作用。
因此，在现代企业制度下，全面预算具有十分重要的管理意义。
二、企业全面预算管理中常见的问题
（一）預算管理体系不完善，应用环境基础薄弱
我国全面预算管理是20世纪90年代引入，距今20多年，在借鉴融合过程中，也逐渐形成中国特色的预算管理体系，这些经验主要集中在国企、央企、大民企，而更多中小企业的预算管理水平仍然处于初级阶段。比如：对战略目标、战略规划，业务计划与预算关系上存在误解，认为企业给什么资源，能做到什么样的目标，这是本末倒置的错误理解。有些公司也有配套的预算管理制度体系，但权责模糊、执行不力，管理松散，遇到具体问题无章可循，导致大多数预算不被约束，管理愈加复杂。
（二）预算管理水平不高
目前，建立预算管理的路径大多采用招聘专业人才、引进先进的管理系统两种方式。强拉的结果就是企业内部缺乏适合本企业发展的预算管理人才，不能充分发挥先进管理系统的作用，整体来看预算管理水平不高。
（三）企业预算执行不到位，结果不与考核激励机制挂钩。
在实际工作中，预算表的编制、平衡、调整、分析等技术性的工作并不困难，难点在于对利益的决策以及对行为的控制。在预算执行过程中，会出现多种影响因素，导致最初目标被置换，使得预算管理目标偏离。尤其在不可抗影响因素产生时，责任中心强加推责，使得考核结果也流于形式。有些企业也有严格的考核制度，但考核内容局限在对预算完成情况的考核，未加入对全面预算组织工作的考核。组织工作贯穿预算管理全过程，工作质量的好坏，直接影响预算预算完成情况，是体现企业预算管理水平的重要考核内容。
三、企业全面预算管理的改进措施
（一）健全完善全面预算管理体系
健全有效的预算管理制度体系，使得预算各个环节有据可依，有章可循，避免流于形式。企业应强化预算工作的组织领导作用，明确预算管理体制以及各执行单位的职责权限、授权审批程序和沟通协调机制。
预算管理制度体系贯穿于目标初设、预算编制、预算执行、预算分析、预算调整、考核与评价的全环节，企业可评估本行业特征、内部架构等具体情况综合确定，选择不同的管控方式及不同的管理模型。制度体系一般涵盖组织体系、编制制度、执行制度、分析报告制度、考评制度，可以根据内部需要，制定比如监控预警制度、重大特大项目集体决策制度、定期汇报制度等等。
在企业实际应用中，组织体系的建立可由财务管理部门主导，协同相关职能部门，设立主要牵头人，建立企业全面预算管理工作小组，明确职责权限。同时引入外部机构或职业经理人快速科学构建适用于本企业的全面预算管理体系，并在运行磨合中，建立持续优化机制。
（二）提高预算管理人员综合素质
专业预算管理团队的建立，主要从选聘阶段严格甄选，综合评价其专业素质及沟通能力，入职后企业内部不断培训、实践，同时企业鼓励自身专业提升，以及后期完善的考核与激励机制。提升预算管理人员的素质，以人为本，将企业预算管理制度传达到每一管理层级，形成人参与、人人落实的全民参与氛围。
（三）全面预算管理信息化建设
预算管理的信息化建设主要为企业工作以及创新实践提供更好的预算管理环境以及资源。预算管理系统具有开放性，灵活性，扩展性，兼容性的特点，融合了计算网络存储以及安全，资源的虚拟化，进一步实现自动管理资源。其中云业务管理中心在最上层运行，主要将资源及策略整合成数据中心资源池，达到混合运用资源的目的;虚拟化管理平台在中间层运行，达到计算数据、管理网络和存储软件虚拟化的目的;虚拟化内核系统则在最底层运行，其主要用于屏蔽异构硬件之间的差异，进一步实现管理透明化，消除上层用户的操作对硬件设备的依赖性，对功能进一步优化。
在预算管理处理中，涉及的经济业务较多，通过建设虚拟平台，可以有效地提高预算管理人员对本公司的预算管理处理的熟悉程度。例如ERP系统，强调预算管理共用系统，经济数据来源于业务初始端，便于全过程控制，便于采购成本、责任成本降低。通过ERP系统软件的应用，建立适合企业发展的经济处理制度，优化过程的同时减少不必要的支出。建立企业预算管理平台，对预算管理处理中的记账凭证，经济报表等进行审核，在有效提高预算管理效率的同时，优化企业管理方式。
（四）企业数据信息预测系统
随着人工智能运用的普及，通过自动取数、自动运算、自动汇总以及自动生成经济报告等自动化流程，可以有效地规避预算管理人员素质不高带来的风险。在企业的行业信息预测中，利用大数据技术进行企业发展预测，可以有效应对行业发展多变;利用大数据技术进行用户消费预测，可以有效提高决策信息预测的准确性。
（五）做好预算过程和结果双重控制，以及扩充考核内容，预算与考核激励机制的结合。
控制成本在预算范围以内，避免因为超预算而带来的提升成本、降低效率等问题，就需要将全过程成本控制的理念贯彻始终，不仅要加大对项目工作人员的管理，还要牢牢把成本控制住，要在确保质量的同时，还要保证进度，实现整体效益最大化。
对于超预算，企业一般采取刚柔相济的预算制度，对于不产生经济效益的实行刚性预算，有效益产出的或有重大战略影响的，实行柔性预算，超预算前期审批制度，侧重前端评估“花钱必问效，无效必问责”。现实当中对于是否有效判断，除了要有职业判断的敏感性，又要具备整体效益观念，不可顾此失彼，影响大局。在判断时，可反向思维询问“不做有没有什么损失”。同时注重审批程序。
预算的本质是争夺资源，资源越多责任越大，没有考核如何约束多占资源。预算控制需要明确预算是企业战略具体行动指导，为企业战略服务的目标，所以需要保证预算执行结果与考核相联系，提高预算控制的执行力。
企业除了对预算完成情况的考核，也应将预算组织工作质量纳入考核范围，比如对组织机构是否设立、管理制度是否健全有效、预算报告报送是否及时，是否揭示了经营风险，预算调整是否合规等等。必要时，可以采取内部审计制度。
（六）加强预算管理过程中的沟通机制。
预算管理小组在日常工作过程中，编制阶段要与执行单位及时沟通编制要求，编制依据，编制方法等等，并协助其保质保量如期完成;执行阶段，可以运用财务核算结果监控预算执行情况，定期向决策机构和预算执行单位报告反馈预算执行情况、执行偏差以及可能对目标的影响程度，使得及时作出纠偏，或者发现机会。对于重大偏差应及时对执行单位预警，及时向上级报告;分析阶段，应充分与执行单位沟通预算执行差异原因。
四、结语
全面预算管理是一项综合性较强的系统性工作，涉及跨部门跨专业的沟通，涉及全过程管控全员参与，把组织的所有关键问题串联于一个管理体系之中的管理工具，在实际应用过程中不能一蹴而就，要建立长期优化的机制，若是能形成企业文化氛围，必是能形成企业核心競争力，有益于企业长期稳定有序的发展。
（作者单位：杭州红牛饮料有限公司）
