房地产集团化运营管理体系建设
陈翔
本文通过从设计、建设、应用、成果四个方面论述房地产集团化运营管理体系建设的思路和办法。内容涉及体系建设的设计思路、主要建设步骤、应用成果等多个方面，为房地产集团化运营管控提供一种可行方案。
大型房地产企业的集团化管控中，常会出现项目开发初期预计亏损三千万，项目开发过半时亏损已经到三个亿的状况了，很多管理人员会提出，如果早知道越干越亏能不能在前期就及时转让项目止损呢？出现这种情况，往往因为项目初期数据的不充分，难以提前全面预见到项目风险，在开发过程中随信息不断集中，逐步暴露出项目整体风险，决策者看到时已无力回天，只能壮士断腕。为有效避免决这类情形发生，就需要企业建立基于全流程管控的运营体系。
房地产行业建立全流程管控的运营体系，需要涵盖房地产开发的各种业态，各种类型，从基于BIM技术的建设工程管理、基于ERP的财务管理，以及基于CRM系统的营销管理系统等各个方面，但实现房地产集团化管控时，各种系统的专业数据口径不一致，导致项目风险难以及时暴露，尤其是近几年房地产市场的综合开发、经营类、自持类房地产业态比重增加、使得房地产集团化管理尤为困难，在资金使用、资源调度、开发节点把控，风险暴露等需要越来越成为困扰房地产企业发展的迫切需要。现在介绍一种笔者实践中总结的集团化全流程管控的运营体系建设方案，给此类问题解决提供一种答案。
一、设计思路
房地产开发行业在西方经济学分类中属于金融投资行业，在做房地产集团化管控设计时，按照投资流程的建设思路更容易对全流程管控一目了然，投资项目更多的是投-融-管-退的流程对项目进行管控，房地产集团化管控参考项目全流程管理的资金流转模式设计项目全流程开发逻辑，辅助工程进度流程，通过数据分析模型实现集团化管控思路。
（一）项目全生命周期管控流程
一般采用以下流程，项目申报-项目审批-项目获取-项目开发预算编制-项目开发进度编制-项目销售进度编制-项目日常执行数据填报-项目经营数据填报-项目中期评估-项目终结预评估-结项审计-物业管理对房地产开发项目进行全生命周期管控。应用过程中要注意以下几点，一是按照企业战略对流程进行梳理并设计;二是该流程为管理流程，和业务开发流程会有差异，差异点要着重分析;三是流程要覆盖项目资金流和业务流的各方面，尽量使所有经营过程中产生的信息流皆能在系统内管理，形成闭环，保证房地产项目开发过程全流程可控。
（二）投资收益动态平衡管理
房地产项目基于投资属性，传统的财务会计计量方式难以满足项目收益情况的要求，按照基本投资模型作为管理体现建设的核心内容，能够及早反映项目开发中的偏差，避免出现本文开头的情况。核心公式为：NPV=∑（收入-支出）（1+i）^-t，NPV≥0，且IRR（折现率）≥目标值（公司要求投资收益率标准），收入包含物业销售收入和房地产经营性收入，但不包含物业费等收入。
目标值制定原则：大于近几年公司平均利润率且大于五年期国债利率。
（三）开发面积动态管理
房地产项目的开发收益情况多变，开发面积是相对可控指标，该指标便于作为项目开发进度的主要跟踪指标，核心公式为：
已销售面积+未销售面积+未开发面积+经营性面积+公建面积+自持面积≥规划总面积（计容总面积）
（四）经营数据与环境数据分析
企业同期业务数据与历史数据对比，企业同期数据与行业对标企业进行比较分析。（对运营管理体系的深入应用不在本文详述）
二、主要建设步骤
（一）项目申报体系建立
项目申报过程管控按步骤可以分为项目跟踪，项目可研预测，项目申报，项目获取，项目归档五个步骤，管理模式可以参考销售漏斗的管理模式，管理工具也可以使用销售漏斗模型进行管控，下面分别按程序逐一说明
1.项目跟踪，其核心管控要点集中在市场信息收集，潜在市场机会的跟踪，在招拍挂模式的土地交易政策下，项目跟踪对于项目获取的重要意义常常被忽视，近几年随着国家政策变化，项目获取方式呈现区域综合开发模式的条件下，项目跟踪才逐渐引起企业关注，其主要管控目标是促使项目出让条件尽可能贴合房企获取项目的优势点，从而实现屏蔽竞争对手，底价获取项目的目的，主要掌握的数据除了项目基本信息，要特别关注政府财力、拜访频次等信息。
2.项目可研测算，是房地产投资业务的核心业务，各房地产企业测算方式有自己的模型，房地產集团化运营管理体系的核心不是实现灵活科学的测算方式的建立，而是以下两个方面作为建设核心，一方面通过建立相对标准化的测算模板并通过信息化手段进行固化实现可研测算行为的一致，降低信息传递中的误差带来的投资风险;另一方面，尽量通过信息化手段将测算数据格式化进入软件系统，如技术难以达到，配合手动录入的方式也需要将可研核心指标结构化进入数据库，以此作为后续项目全周期管理的基础数据。
3.项目申报，在跟踪项目具备获取条件后正式进入项目申报流程，此类管理属于常见项目申报流程，管理中参考普通项目管理中的权责体系建立好申报流程即可，需要注意的管理要点有以下两个方面，第一是申报流程和OA事项审批流程、财务融资预算申请流程之间的关系，建议考虑合并使用，但在尽量降低下级单位填报的基础上应充分考虑投资项目预算多年累积资金滚动使用情况，在非单一房地产行业集团化企业决策中要特别注意此类项目审批差异。第二是房地产项目申报审批事项中涉及报价等商业机密内容，在申报流程中要设计数据保密流程，如对信息技术有疑虑的单位可以在此处对敏感数据进行线下处理，项目获取后通过后续项目归档流程补齐数据。
4.项目获取，房地产集团公司中该业务大多在区域公司或城市公司完成，具备信息化条件的单位，应能够满足项目开发敏感性分析功能，方便现场在不超授权的前提下快速计算不同竞价方案的风险收益情况，且务必重点提示超出决策授权的风险预警。不具备信息化条件的企业需要提前准备多套预案，同时需设计配套相应的绩效制度防范现场竞标人员出现短视行为（绩效制度亦不在本文讨论）。
5.项目归档，该流程是整个投资前期过程的终结，在此处对所有进入管理体系的市场机会进行流程闭环，特别注意此环节要对所有获取与未获取的项目进行归档，最终将相关资料结构化进入数据库。未获取项目数据资料对企业后续投资决策的意义十分重大，应认真收集，人力条件充裕的企业可以逐步建立本企业对区域的市场机会动态分析模型，与购地数据参考印证，不断完善决策体系。归档的管理核心是项目获取后根据项目实际情况完成实施版可研并将其结构化进入数据库，信息化条件不具备的单位建议在此时组织人力完成项目基础信息收集整理归档工作。
（二）计划管理体系建立
计划管理体系配合运行管理体系建设，组成了项目运营管理的日常主要管理内容，房地产集团化管控最大的难点是从财务数据和施工量数据难以在过程中准确估量项目盈亏情况，此类低周转率经营模式，需要借助科学手段对项目盈亏平衡进行实时监控。
1.项目的总体计划编制
基于投资资料归档流程中的实施版可研作为基础，组织项目公司按照企业战略要求，根据实际开发情况，结合当地环境，编制项目总体计划，包含并不限于项目施工进度排期表，项目资金使用（含融资）排期表，项目销售计划排期表等。经营类物业还要编制国家宏观政策、周边居民可支配收入、消费偏好情况、竞争环境分析等专项分析以及管理费用、税金筹划、成本采购等分项指标。
总体规划编制中需要项目总经理牵头，各部门从一级节点开始逐项核对项目开发过程（类似沙盘推演），各部门明确标注负责流程的前置条件内容。编制过程一般有销售和招商部门发起，报建、成本采购、工程、人力、财务等部门配合，推演至规划部门落图纸后，再反复多次形成最优开发方案，以此开发方案编制二级节点、三级节点、四级节点等开发计划，计划编制深度以公司人员能力和技术条件来决定。主要管理要点包括：第一，此总体计划作为项目全生命周期的基础和起点，原则上非特殊原因不对该计划进行修改，只标注差距项即可。第二，编制过程比编制结果更重要，编制中出现的重大不匹配情况，要有专门的运营人员进行记录，并在开发过程中重点关注。第三，通过信息化手段可以大幅降低编制难度。第四，编制过程避免使用日历日作为计量基础，以工作日作为计量单元。第五，总体计划编制应以营销、招商、财务部门作为龙头，其他部门全力配合，计划需满足项目盈利目标。
2.年度计划编制工作
在项目总体计划原则不调整的基础上，年度计划的编制是对总体计划细化和有限范围调节。每年度建议各项目公司针对项目一年的投资、销售、施工、融资、采购等情况编制相应的年度计划（预算），一年两次，年初或上年末编制本年总体计划，年中编制预算调整计划，年度计划是与项目整体计划不可分割的部分，也是项目实现预期的“小目标”。主要管理要点包括：第一，总体计划的和年度计划是对照关系，年度计划完成率和总体计划完成率的关系要配合企业战略导向。第二，年度计划完成在绩效上的应用着重在年度绩效工资部分，总体计划完成绩效更多用于项目整体奖金（递延收益）。第三，年度计划编制中，年累数据和开累数据要分开单独编制，进行对比校验。第四，年中开展的项目要在项目正式开始时补编本年度投资计划。
3.季度或月度工作计划编制工作
季度或月度或临时性工作计划编制按照企业战略目标和管理要求进行编制，主要关注以下几点：第一，厘清项目整体计划、年度计划、季度计划、月度计划之间的关系，选取有效的数据复核项。第二，有软件系统作为工具时可以尽可能的编制更小时段计划，条件不具备时以兼顾时效性和有效性关系折中处理。（如年初一次性编制逐季、逐月计划（如月度用款计划等）在灵活性上不如当期编制下一期更精准，但能够大幅降低数据采集成本。）第四，计划执行情况数据采集难度是编制更为详细工作计划首要考虑因素。第五，可随管理体系应用的不断深化，分步骤的逐步将计划管理推进至月度甚至更细的反馈周期。
（三）运营管理体系建立
在计划管理体系建立完备的基础上，运营管理体系的核心建设思路就是基于计划管理执行情况的反馈体系，采集的执行情况数据要大于或等于计划管理体系中计划数据的采集范围。
无论是否进行信息系统管理，都应该有针对性的围绕计划目标进行房地产开发过程数据采集，从而实现项目总体计划围绕企业战略目标制定，运营管理围绕总体计划展开，运营情况反馈后修正计划差异，层层落实企业发展战略到房地产开发过程每个环节，实现房地产集团化管控目标随计划编制深度落实到各节点中。
1.管理制度建设
运营管理系统建立需要在制度上先行，即便与厘清关系，又执行中有据可依。建议包括人员分工及岗位职责、报送规范和流程、信息安全和保障、档案管理规范、奖惩制度等。
2.標准化的数据填报格式
标准化的数据填报格式可以有效的提高运营数据的准确性和及时性，。管理人员能将更多精力专注与填报规范，统一的填报口径、舍位规则、单位换算、外汇换算标准等都是需要在填报之初就统一形成规范化文档进行下发。使用信息系统管理需注意建设之初要做好设计工作。数据填报的主要要点：第一，处理好数据跨年度统计的规范问题;第二，数据收集的表内校验和表间校验设置合理;第三，项目在组织机构内变动的调整应有相应规范;第四，数据修改应有相应的流程和规范;第五，为平衡数据及时性和准确性关系，设置报表期限并集中收集数据。第六，环境数据（外部数据）的采集可以通过付费购买后批量进入管理体系，也可以通过一线人员在当地采集相关数据填报进入体系。
3.监控体系建设
信息化手段和智能设备的广泛应用极大的推进了此项工作的质量提高，常有手段是基于网络报表的逐级填报实现运营数据的收集整理，近些年基于物联网的应用，很多智能设备可以直接在施工物料管理，工程形象进度管理，资金使用管控等维度减少人为干预，加上移动设备的普及，数据采集效率也成倍的提高。监控体系的建设核心是基于实际开发数据与计划数据差异对比后找出差距并反馈执行单位消除差距的管理过程。监管体系建设的主要且不限于以下要点：第一，数据收集对比分析工作量繁重，严格规范的数据收集体系是保证监控质量和效率的关键;第二，监控标准的阀值要设置合理，建议配合战略规划，起到逐步提高企业绩效的目的;第三，监控数据的保管非常重要，建设过程数据使用是后续提升管理水平的基础，做好数据分类保存归档工作。第四，外部数据的获取需要保证客观性和时效性。
（四）数据管理与分析体系
房地产集团化管控的管理价值提升主要是通过数据分析与绩效评价产生的，数据分析主要管理逻辑是通过建立模型将公司目标、计划、执行、环境等数据进行综合分析，分析结果用以指导企业下一步工作，形成新的工作计划，在不断反馈过程中创造价值。分析结果通过绩效评价的方式应用在企业的日常管理中，促进管理价值进入良性循环，在绩效结果迭代更新中企业管理价值不断提升，实现科学管理的目标。建设过程中遵照收集、展示、分析、应用反馈等步骤逐步建设数据管理与分析体系。
1.数据收集模型建设
项目数据的收集是围绕数据展示和应用为工作目标建设的，如项目基础信息可以不定期收集，项目进度信息可以定期收集或实时收集，收集模型与项目要与计划匹配，数据收集最小单元尽量大于或等于最小计划单元。收集频次要兼顾数据填报效率和数据使用频次之间关系，前期可按照月度、季度、半年、年度来设置，分数据的使用频次放入相应的收集表格中，后续再进行调整。遇到多维度数据收集时，尽量保证同一分析模型中从不同数据来源收集的數据时间维度，适用范围保持尽量一致。外部数据收集要充分考虑数据安全性和有效性。
2.数据展示模型建设
未建立信息系统的企业，建议以常用经营报表为基础进行该模型建设，信息系统数据展示内容不在本文详细讨论。
3.数据分析模型建设
数据分析模型建设的思路是从简单到复杂，从易于实现到企业价值最大化。数据分析模型建设基于每一项管理目标单独建立，前期基于体系内数据可以轻松实现开发关键节点计划及项目现场形象进度对比情况，预警相关风险指标。如项目投资、销售、回款、销售面积、营业收入、利润等计划及执行情况分析。加入区域市场情况后对比分析后，有效减除市场对于经营的影响因素，能够综合分析项目管理团队的实际管理绩效情况。
4.预警提示体系建设
项目预警等数据时效性要求较高，需要权衡信息收集效率与质量之间关系。建设管理模型过程中尽量通过数据的收集过程逐步准确找到预警阀值，预警阀值的设置可由松到紧，逐步接近预定目标，合理阀值与控制目标的差距也是企业战略目标执行计划合理性的重要修正，需反复讨论确认，并能够提供较好的绩效管理意义。
5.数据反馈系统建设
不在本文讨论范围。
（五）绩效评价与应用
不在本文讨论范围。
三、建设成果
房地产集团化运营管理体系建设的意义在于首先通过标准化的体系建设，能够让企业管理规范，大幅降低企业成本;再者数据的收集展现能够通过更加直观的方式将企业发展运营情况展现给管理者，同时让企业的组织之间更加敏捷和高效;最后，通过管理模型的建设，能够为企业发展决策提供有效的支撑，促进企业高质量发展。
（作者单位：中国中铁股份有限公司）
