业财融合，促进钢铁企业开展精细化的财务管理
康彩云
伴随大数据时代的到来与我国市场经济的快速发展，钢铁企业的财务管理逐步和业务发展保持相互结合，财务管理方式也开始有较大的改变。财务在企业经营活动中分析与抉择的作用逐渐表现出来，这对钢铁企业的财务管理也开始有较高的要求。为了切实满足企业财务管理需要，有必要扎实推进业财融合。文章在简要介绍精细化财务管理的概念、表现之后，对钢铁且有进行业财融合过程中所面临的问题作了分析，并给出了解决对策，希望可以为这一方面的实践工作提供借鉴，进而为改进企业的财务管理而作出努力。
一、精细化财务管理的定义
（一）财务精细化管理的定义
在精细化财务管理模式下，企业内部各部门、各项业务都要以“细”作为准则，建立起详细的工作流程、业务规范，提高财务管理在企业生产经营活动中的重要性。通过发挥财务管理的监督职能，扩大财务服务范围，履行财务的参谋职责，发掘财务管理潜在价值，实现“零”死角的财务管理。依托财务管理抓手促进企业综合管理，为企业效益增长提供支持。细化工作领域，寻找工作突破口，要勇于咬硬骨头，全面实施未完成的服务，全面推進未完成的工作。在企业财务管理的全过程，都要推进精细化管理理念。加强财务人员职业操守、责任意识教育，做好财务培训，提高财务管理的安全性。在变幻莫测的市场环境下，企业应当积极研究精细化财务管理模式，结合自身实际，探索出可行的管理方案。
（二）企业财务精细化管理解释
1.追求管理的制度化、信息化、流程化及规范化;2.制定业务操作标准化体系，编制会计准则体制，开展规范化的财务管理活动;3.不断完善财务管理体制，让财务管理工作有章可循;4.重视财务业务流程的优化，减少资源浪费;5.在财务管理工作中引入信息化元素，提高管理的精准性，准确性。
二、进行业财融合、落实精细化财务管理过程面临的问题
（一）财务与业务监管脱钩
为了正常推进钢铁公司的各项运营管理工作，应当重点协调业务部、财务部的工作。钢铁企业的有效发展需要企业有关业务活动及管理工作一定要与企业编制的综合目标一致，业务部门与然而财务部门的目标与模式不是很一致，会阻碍到财务工作的整合。当前，众多企业都存在财务工作、业务工作有一定程度的相互分离的现状，两大部门没有形成相对有效的沟通机制。在钢铁企业的运营中，财务部门参与具体指导业务活动不是特别的频繁，企业各个部门也仅仅是按照自己隶属的责任来完成有关任务。长此以往，必将造成企业资源浪费，阻碍精细化管理的推进。财务部门没有把其事前预测、事中管理、事后分析的管理职能充分展现出来，没有促进业务活动的正常开展。甚至工作时，只为完成自己的目标而在暗中较量，导致企业的财务活动与业务活动变得更加分散，直接阻碍了企业的决策。
（二）业务部门与财务部门工作目标不具有统一性
在钢铁企业运营期间，业务部门最关注的是企业业务指标的具体执行现状，对部分详细的数据，业务部门不是特别地重视。财务部门则对企业财务层面的详细数据相对比较关注，企业的财务部门能够利用具体的数据体现财务预算的实现现状、企业在运营生产中的经济效益。通过有效的增收节支，钢铁企业方可有足够的资金参与竞争。对于业务部而言，其工作重心是开源，而财务部则需要节流。可见，两大结构的工作方向截然相反，这为企业实行业财融合提供了较大的挑战。在实际的工作中，业务部门为达成规定的业务指标会给财务部门提供部分虚假的数据，而财务部门是钢铁企业运营情况的整合汇总与反馈的部门，需要为有关管理职员提供有真实性的数据，在这一期间，使用一些对策保证数据的真实性，可能造成部分业务部门没有办法达到所编制的业务目标。这样一来钢铁企业的财务部门必然与业务部门间出现部分摩擦，进而没有办法促进钢铁企业的发展。
（三）人力资源的配置未能达到预期效果
钢铁企业的经营规模持续提升，活动层面也开始有所扩大，在工作上对钢铁企业职员的业务能力的要求也逐步上升。如今大量企业的问题是，其会计核算人员对比管理会计人员占有的比例很高、管理方式对比落后、财务人员配置结构不科学、对财务人员的工作未能予以有效的支撑。再者，钢铁企业在开展人才选拔时相对比较重视职员的专业性，其综合能力却未能得到足够的关注，导致企业没有综合型人才，再就是所进行的工作也相对比较单一，业务人员和财务人员对自身的工作并不是特别的了解，相互间交流的难度较大。平时，双方也会出现误会、冲突。像在钢铁企业里，业务部在完成了成本计量、申报、计价工作后，因为财务人员对机械制造的有关的业务不是特别的了解，在予以有关会计核算工作时会发现和业务部门会形成不一致的数据，导致企业的工作效率未能达到预期。
（四）企业信息建设水平比较相对滞后
对钢铁企业的财务数据持续予以整理与收集，且实时科学的疏导与整合是企业予以业财融合的必由之路。众多钢铁企业的办公尽管也引入了新模式，对新工作模式和信息化建设了解不足，各职能机构间难以及时开展数据信息共享，在各个部门的运作中难以及时按照具体情况予以科学的抉择，影响了各个部门工作的成功落实。尽管一些的领导已认识到在钢铁企业运营中进行业财融合是极其重要的，然而因为公司信息化建设较为落后，钢铁企业又过多的重视盈利，钢铁企业内难以予以及时有效的交流。在业务部、财务部之间无法进行有效沟通，缺乏信息共享的情况下，必然会阻碍公司业财融合，也没有办法很好的为管理者提供出可行的决策。
三、推进业财融合、执行精细化财务管理的策略
（一）主动推进财务职责的变革
钢铁企业的持续发展，需要财务全面发挥其相应的作用，财务管理要在管理企业运营风险的同时在具体经营期间创造价值，成为企业价值的管理人员。第一，把可以创造更多价值的财务工作从传统会计工作中予以分离出来，把其融入到战略层面、业务层面，例如抉择财务与战略管理会计;再就是，把对价值创造不具有功效的活动从其中予以分离，创办特别的计算财务部门对计算活动予以管理;接着，把企业范围达成最大价值具体的落实到业务层面，把组织的财务管理渗透到业务中，使业务部门可以及时的获得业务的经济收益，财务部门则对业务部门的绩效予以核算，充当了有关对策咨询的学者。
（二）落实企业会计流程再造
在业财融合目标指导下，企业原有的单个、独立的管理方式开始受到挑战。为了加强业务部、财务部间的信息沟通，企业需要开展会计流程再造工作。从单一企业计算到利润中心、成本中心、作业中心的计算，这样的核算形式的产生需要企业不但把眼光聚集在外部，还必须把研究的重点放在企业内各个部门间的合作上。会计流程再造不但受到空间上的变化的限制，甚至在时间长也受到了一定的限制，需要会计人员可以参与到有关的业务运营活動中，对经营过程予以实时的管理，进而全过程管理。通过会计流程再造，企业内部的会计信息得到了共享，为精细化核算提供了条件。这一形式可以由业务活动直接获得财务数据，为企业的战略决策提供切实可行的依据。
（三）重视企业财务人才培育，推动财务人员的改革
钢铁企业业财融合的有效的执行是对企业有关管理人员能力的考查，同时对钢铁企业的财务工作人员也提出了更高的要求。第一，财务人员要调整工作思维，把仅仅重视计算工作，转变为重视财务与业务工作，时刻对影响企业的别的因素与企业内的运营现状予以关注;再者，财务人员不但要学习专业技术，还必须扩展自己的跨学科知识行业，提升自身的数据研究与获得能力。比如，营销学、法学、管理学知识，强化和业务部门的切实交流，避免出现沟通障碍;再就是，企业财务人员要清晰自身的定位，在作业中不但要确保财务信息的及时精细化，还必须理解商业模式与有关政策，科学研究有关数据，且把财务信息利用到业务活动中;最后，财务工作者需要改善沟通能力、销售能力。业财融合，还要求两个机构予以有效交流，防止信息的不同步，财务人员必须主动向业务人员说明财务工作的价值，使其意识到财务工作的重要性，这一方法还能够提升财务人员的信息整合能力与研究转移能力。总之，财务人员是精细化管理、业财融合的实施主体，应当定期参与培训，提高综合能力。
（四）建立全新的财务信息化系统
在大数据时代，钢铁企业需要建立全新的财务信息化系，信息技术作为领先的方法与工具，和企业的运营管理关系相融合。财务和信息技术不应该简要的对其予以相加，而是要有效的予以结合，建立起新的企业信息化系统，改进财务与业务的流程，进而使价值流、信息流、业务流与资金流一体化，导致钢铁企业各个部门的沟通达成多向化，财务信息的数据越来越及时、透明，再利用信息系统对数据予以研究，以帮助企业做好经营和抉择。
四、结语
在数字时代下，进行业财融合对钢铁企业达成推进策略目标特别有必要。钢铁企业在这一期间要强化组织管理的创新性和科学性，关注企业的业财互动工作，设置绩效评估制度，且重视优化企业工作职员的综合能力，建立高素养、专业化的团队，进而确保钢铁企业落实精细化财务管理、进行业财融合的成功实施。
（作者单位：中冶宝钢技术服务有限公司）
