建筑施工企业业财融合管控机制构建策略
李建平
摘要：通常情况下，财务管理工作作为业务活动的最后一个环节，即对业务活动所产生的成本、利润等要素进行汇总、分析和处理，但这种滞后于业务环节的财务管理模式已经不再适应于当前建筑施工企业的发展，因而，建筑施工企业应意识到推进业财融合是提升管理效益的有效方式。
关键词：建筑施工企业;业财融合;策略分析
建筑施工企业推进业财融合管理模式的挑战
传统财务管理模式下的企业财务管理工作可看做会计数据处理中心，财务与业务缺乏联系，因而，财务处理方式也仅局限于事后数据处理，无法有效发挥管理会计的前瞻性作用。而信息技术的应用能实现业务与财务数据的对接与共享，使财务管理变成了数据集成中心，并反过来指导业务活动和支持投资决策，可见推进业财融合工作至关重要。就建筑施工企业当前发展现状看，由于企业规模较大、管理层级较多、业务分布区域广，在业财融合落实方面存在一定的挑战。
首先，建筑施工企业的建设项目的特征是地域分散，如果管理不当则会引发财务风险。由于建筑施工企业项目众多，跨区域经营现象明显，造成总公司财务核算部门与项目施工现场管理会计在资料传递、业务信息沟通、制度执行等诸多方面都存在较大问题，虽然传统管理模式下大部分项目都可通过设立项目台账的方式完成经济业务的独立核算，但业务和财务之间的资料传递、信息互通、数据统计的时间普遍存在差异性，因此，异地不同管理模式下的数据传递可能会影响企业会计信息的准确性和及时性，进而影响经营决策。同时，各项目间的地理区域差异会造成总公司对各项目监管的局限性，尤其在沟通渠道不通畅的情况下，企业无法对财务报告中的核算失误进行及时跟踪和纠偏，施工项目管理风险发生概率也随之增大。
其次，建筑施工企业的财务数据和业务数据处理口径存在较大差异化。财务部门与业务部门的隔阂会造成财务处理的滞后性，这是由于开发项目建设过程中可能受外部经济环境变化、实体结构变化等影响造成的，项目费用因素也会随之改变，如果财务部门依旧以传统的账务处理程序开展核算业务，不仅会影响财务报告的真实性，也无法客观反映企业的实际财务状况。例如：在财务管理实务操作中，在收入确认处理方面，不同部门的处理方式也存在差异性。财务部门往往以《企业会计准则——建造合同》计算完工进度比例确认收入;施工管理部门以系统录入工程量与总工程进度确认收入;而项目计划部门则依据单价和项目工程量清单确认收入。数据输出口径的差异会影响数据集中处理效率，进而影响了业务与财务的有机结合[1]。
最后，建筑施工企业缺乏较完善的信息管理系统。在ERP管理系统的应用下，大部分建筑施工企业都设置了专业的运维部门。但ERP系统的运营与操作大多以财务人员为主，而财务人员的系统维护知识相对匮乏，无法精准解决软件实际应用中存在的操作问题;同时，企业内的管理模块各自运行，不仅没有有效对接端口，也因信息口径不一致影响到传输的时效性。
业财融合视角下建筑施工企业组织体系设计
1.企业组织架构体系设计分析
基于业财融合管理体系，建筑施工企业以信息技术为手段支持、以业财融合为新型管理模式、以创造价值为财务管理目标，使财务管理工作能够作为企业决策信息的支持力量。在这一过程中，建筑施工企业必须将传统的财务管理模式细化和分解为战略财务系统、业务财务系统和共享财务系统。战略财务系统是财务与战略的结合，企业可以在该服务组织下设置预算规划、风险管控以及考评分析部门;业务财务系统是业务与财务的结合，企业可以在该服务组织下设置管理会计、项目财务以及价格税务等部门;共享财务系统则是为了有效控制企业现金流量，通过统一部署的财务管理制度和财务处理流程，加强总公司对子公司及各开发项目的高效管理。企业应当在该服务组织下设置会计信息部门和司库管理部门。
2.业务与财务管理系统融合设计分析
在高集成的信息系统下，信息使用者可以通过信息共享平台实时掌控企业的资金流向和财务状况，为企业管理决策提供信息支持。当前，建筑施工企业要实现业财融合，必须建立一套财务与业务的信息交换系统，借助财务核算凭证自动生成功能，提高数据交换效率。建筑施工企业的业财融合系统可以分为业务系统、资金系统和ERP系统这三大模块。其中，业务系统下设置招投标管理、合同管理、工程产值管理、成本管理、材料物资管理、机械设备管理等子系统;资金系统下设置資金预算管理、资金调度管理、融资管理、费用报销管理等子系统;ERP系统下设置数据转换平台、数据采集系统、财务管理系统、固定资产管理系统、工资系统和报表系统[2]。
建筑施工企业建立业财融合管理机制的具体措施
1.健全业财融合预算管理体系
虽然大部分建筑施工企业已经建立了预算管理体系，但该体系结构尚不完善，需要企业采集相应的业务信息进行深入分析，以业务信息分析支持财务预算和资源配置，并将财务与业务融合工作纳入企业考核机制中，形成系统化的预算管理系统。而在业财融合体系下，建筑施工企业的预算管理体系应当发挥统筹部门、信息支持以及调配资源的作用，如企业在投标环节之前，依据自身战略目标和业务能力全面评估分析投标项目，提高项目决策的科学性;或企业在管理现有项目时，可从工程进度、合同分包、人工费用及材料采购等内容进行成本预算，在项目开发之前，实现对项目经营的净现金流较为准确的把控。
2.实现企业财务人员转型
对于建筑施工企业而言，健全业财融合管理机制，必须配备相应的管理人才。通常情况下，传统的财务管理人员可以在转型后期细化为业务型财务人员、融合型财务人员及专家型财务人员。其中，业务型财务人员的职能是转换信息口径、充当信息反馈中介，把财务信息转换为业务语言传递到业务部门，将业务内容及时反馈到财务部门，加强财务与业务之间的联系;融合型财务人员是具备专业财务领域知识的人员，不但要具备计划、预算、并购、融资、上市及税务筹划等相关知识，还要参与财务管理、业务管理及预算管理等工作;专家型财务人员则是对财务管理某一领域具有明显专业优势的人员，包括财务分析总监、内部控制总监等，主要承担财务分析、业务分析、风险管理、财务共享中心等责任。
3.实现企业成本精细化管理
建筑施工企业成本涉及因素主要包括材料成本、人力成本、机械设备成本这三个方面，企业要健全业财融合管理机制，需要以市场为导向，通过加强成本管理提高企业经济效益。在这一目标推动下，建筑施工企业应全面把控相关成本信息和业务源头，制定有效的施工方案，通过价格优势获取市场占有率。如企业在开展劳务成本控制时，可借助BIM模型了解业务部门项目施工所需的具体人工数量及成本消耗，并结合人事部门提供的信息进行统一核算，评估人工费用与项目工程量的比例是否准确，保证工程设计与成本管理的一致性;同时，通过财务、业务与人力资源管理三方的配合，减少成本浪费现象[3]。
4.发挥信息管理价值
虽然建筑施工企业已经建立了有效的信息化管理平台，但业财融合管理机制需要建筑施工企业在现有的信息化基础上实现各管理模块的对接。一方面，企业需要统一各部门的数据输出口径，充分发挥业务与财务人员的作用，做好信息传递与反馈工作，并借助人工技术提高信息传输效率;另一方面，在信息化平台搭建方面，企业要灵活设计各个模块，通过信息共享平台加强财务部门与业务部门之间的联系，并为业财融合提供保障，实现管理效率和价值的提升。
结束语
综上所述，建筑施工企业要搭建完善的业财融合管理机制，必须了解自身在业财融合实现过程中的难点问题，不断更新和完善企业的组织框架体系和业财融合信息系统，并通过配备优秀的财务管理人才、健全管理制度及高效的信息系统，逐步搭建业财融合管理机制，实现企业整体效益的提升。
参考文献：
[1]熊裕平.浅谈企业业财融合的实现路径[J].全国流通经济，2019（12）.
[2]张勇涛，徐剑锋，吕强.企业业财融合体系构建及应用[J].新会计，2017（5）：56-58.
[3]赵芹敏.建筑企业业财融合体系建设的重要性与实践研究[J].中国总会计师，2019，187（02）：70-71.
