传统钢铁制造型企业岗位序列的设计及应用
黄燕美
针对传统制造型企业岗位体系相对单一，员工晋升通道不畅带来的激励性不足、核心人才流失率高等现状，设置科学、合理的多通道发展模式，通过岗位评聘，突出岗位和个体价值;拓宽职业生涯发展通道，稳定和吸引人才，激活人力资源，提高企业竞争能力。
一、引言
科学地进行岗位序列设置是传统钢铁制造型企业人才队伍建设的重要基础工作之一，不仅可以为钢铁企业核心人才的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬和奖惩等提供客观依据，而且有利于提高传统制造型企业核心人才的规划质量，有利于使企业的人才培养更具有战略性、前瞻性和可预见性，对留住人才、用好人才起到很好的作用，助力企业实现战略升级和转型发展。
二、岗位序列设计的意义、目的和原则
（一）岗位序列设计的意义
全岗位序列的设计和划分在人力资源管理方面的作用主要有两点：一是根据序列的不同，在薪酬体系中会有不同的设计，比如管理序列采用年薪制，业务序列采用绩效工资制，技能序列采用计时计件工资制等。二是在员工的职业生涯规划方面，根据员工的个人特长及未来的发展规划，可选择不同的序列进行发展，而在同一序列内又会设计若干上升空间（对应薪酬通道），方便企业进行差异化管理，也为员工提供了更充足的发展空间。
（二） 岗位序列设计的目的
通过全岗位序列的搭建，建立了多元化的职业发展通道，为员工晋升提供空间，有效激励与保留人才队伍;建立了明确的任职资格标准，为员工能力持续提升提供清晰指引，为招聘选拔、培训发展、薪酬激励等工作提供依据;引导员工树立自我学习与发展的意识，推动员工思维方式和价值观念的转变;盘活现有的人才资源，激发员工活力与潜能，打造高质量的人才队伍。
（三）岗位序列设计的原则
1.支撑战略原则：基于公司发展战略，结合公司业务特点、员工结构、岗位类别等因素，设置全岗位序列（六通道：管理、技术、技能、营销、采购和职能业务）。
2.持续激励原则：为促使员工能不断积累和提升自我，结合岗位重要程度，将发展通道由低到高划分为6个等级：初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家、权威等。
3.多通道发展原则：为最大限度的激发员工的活力和潜能，职业发展路径分为横向和纵向，公司结合发展需要、员工自身的职业兴趣及能力状况选择适合的发展路径。
4.“金字塔”原则：基于员工队伍的整体能力和人员分工，在岗位设计初期，采用“金字塔”型组织结构，保证能力与岗位要求的合理匹配。
5.动态变化原则：结合公司发展战略、人力资源规划、组织结构、队伍能力的变化，对全岗位序列和评聘程序等做出适应性调整。
三、全岗位序列的体系架构
（一） 岗位序列的划分
基于制造型企业的转型发展对人才的实际需求，我们将岗位序列划分为管理、技术、技能、营销、采购和职能业务序列。每个序列的定义如下：
1.管理序列
从事管理工作并拥有一定职务的职位，对公司经营与管理系统的高效运行和决策的正确性承担责任。通俗的理解是“手下有兵”的人，公司因其承担的计划、组织、领导、控制职责作为主要的付薪依据。例如在一般企业中常用的所谓“中层和高层”的概念。
2.技术序列
从事技术研发、设计等工作的岗位，对公司产品生产设计和技术方案承担直接责任，表现为需要一定的技术含量，公司付薪依据的主要是该岗位所具备的专业技能，一般付薪的依据不会体现为计件形式，但不排除会有项目奖金的目标性激励。
3.技能序列
指从事生产现场管理等工作的岗位，对公司产品生产承担直接责任。对制造型企业而言，这类岗位对公司的责任更直接，一般付薪的依据是生产任务的完成情况。
4.营销序列
指专业从事市场开拓等工作的岗位，对公司产品的销售、市场开发等承担直接责任。这类岗位对公司的营业收入、直接生产成本有着直接影响。
5.采购序列
指专业从事主料、辅料及备件等物资采购工作的岗位，对公司产品生产物资采购承担直接责任。这类岗位与营销岗位类似，对公司的生产成本有着较大和直接的影响。
6.职能业务序列
运用某项专业知识从事某个方面的职能管理工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位。与“管理序列”岗位的区别在于该岗位下可能有下级人员，但公司付薪依据的主要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其指导、监督、督促执行、辅助、支持等方面的职责。
（二）各崗位序列的岗位归属方法
岗位序列划分完成后，就要对具体岗位进行岗位序列归属，明确每个岗位应属于哪个序列。但在实际操作中会发现，例如有的岗位既从事技术工作，又从事管理工作，归属不能清晰界定，对这类岗位归属应遵循如下的原则：
1.按岗位序列定义进行归属;
2.岗位职责偏重原则，如部门副职及以上管理岗位，其岗位关键职责属管理工作，且薪酬结构和考核方式与其它序列有明显的不同，归属于管理序列;但各制造分厂的工段长、生产调度、副厂长（业务）等岗位因其岗位关键职责与一线生产密切相关，归属于技能序列。
（三）全岗位序列及内部层级设置
岗位序列是满足岗位要求所需知识、技能领域类似或相近的岗位所组成的岗位集合，宝钢轧辊的全岗位序列分为技术、技能、营销、采购和职能业务等5大序列（管理序列因其具有中央企业干部选拔任用的特殊性，本文暂不讨论）。岗位层级是组织管理的纵向权限分布，反映了岗位的相对价值分布，宝钢轧辊各岗位序列中按岗位价值由低到高设置不同岗位层级：
1.技术序列分为技术员、主管工程师、主任工程师、资深工程师、技术专家、高级技术专家等6个层级。
2.技能序列分为作业员、作业师、高级作业师、技能专家等4个层级。
3.营销序列分为营销员、营销经理、大客户经理、高级客户经理等4个层级。
4.采购序列分为采购员、采购经理、大采购经理、高级采购经理等4个层级。
5.职能业务序列分为管理员、管理师、业务主管、高级主管、业务总监、总师等6个层级。
通过对岗位科学、系统、客观的描述，明确岗位设置目的、岗位主要职责和权限、岗位任职资格和能力要素等内容。
宝钢轧辊的员工在满足公司人才战略布局的前提下，结合自身特点，实施“Y”型、“H”型、“X”型发展通道，即可以在單一序列中纵向晋升，也可以跨序列发展;同时，针对不同的岗位序列，匹配不同模式的分配规则，且薪酬待遇与序列岗位层级挂钩，即每个序列的高层级岗位都有可能达到甚至超过管理序列的收入待遇。全岗位序列的设置，打破了传统制造型企业员工职位晋升的天花板，拓宽了职业生涯，激发了员工活力，稳定了核心员工队伍。
四、 岗位序列的评聘管理
岗位评聘指公司按照确定的岗位设置及岗位胜任能力的要求，使用符合上岗标准的人员，并按规范流程实施岗位聘用的过程。宝钢轧辊的岗位评聘实行动态管理，遵循“公开、公平、公正、择优上岗”的原则，按照岗位管理权限每年逐级进行岗位评聘。
公司设置岗位评聘专业委员会，由公司分管领导和内、外部专家组成，负责组织开展岗位评聘工作并按层级权限确定评聘结果或提出评聘建议：
1.各岗位序列的起始岗位由部门根据岗位实际情况进行聘任。
2.各岗位序列的第二级岗位由部门提出建议，评聘专业委员会审定。
3.各岗位序列的第三级岗位由评聘专业委员会提出建议，公司办公会审定。
4.各岗位序列按层级实行不同比例的职数控制，如需突破职数比例限制的，由综合管理部预审后报公司办公会审定，可酌情予以增设相应职数。
5.综合管理部按层级对经办公会审定的年度评聘结果进行公示，充分听取群众意见，并收集反馈信息。
6.对公示无异议的员工，按管理权限由综合管理部发文聘用。
五、工作成效
2018年宝钢轧辊构建了全岗位序列，同年发布并实施了《岗位评聘管理办法》，随之2019年建立了与之匹配的薪酬体系，公司员工队伍精神面貌得到了明显改善，近3年核心人才队伍流失率从5%下降至2%，劳动效率以每年≥15%的速度提升，较好的支撑了公司的转型发展和新商业模式拓展，达到了预期的效果：
1.营造了积极向上的氛围，队伍结构呈持续优化态势
2.明确了岗位任职要求，为员工职业生涯发展提供指引
3.激发和挖掘了员工潜能，促进企业与员工的共同成长
六、存在问题及未来展望
宝钢轧辊的全岗位序列工作虽然取得了一定成效，但要从根本上改变传统钢铁制造型企业的文化，引入市场化的人才选任、激励和考核机制，依然任重道远。
（一）岗位任职要求与人才队伍现状差距较大
基于历史沉淀，公司存量人力资源中人员能力较弱，虽然通过培训培养等系列措施有力一定程度的提升，但与公司战略所需人才之间的差距依然较大，完全符合中、高级岗位的任职条件人员较少，出现了“看得见、够不着”的消极倾向，一定程度削减了员工的工作积极性。公司将通过持续的、有针对性的岗位见习、项目化培养，以战代训，不断改善队伍现状，提升能力素质，持续优化人才队伍结构。
（二）培训工作导向不明确，对职业生涯设计支撑不足
公司现有的培训工作，除必须和常规的培训课程，专题和针对性课程较少，无法对员工的职业晋升起到强大的支持作用。公司将根据岗位评聘工作开展的契机，结合每个序列和层级对于岗位所需的知识和技能，建立实施分层分类的人力资源开发培训体系，支撑员工能力的不断提升。
（三）部分管理者管理理念保守，管理手段弱化
近几年，公司持续推进干部队伍优化工作，大力启用了部分八零后年轻干部，大大改善了公司的管理文化;但部分中层管理者依然观念老旧，在岗位评聘、考核分配等工作中未能突破“大锅饭”、“老好人”心态。公司将加大对年轻化、知识化青年人才的选拔任用力度，强化干部的政治培训，增强新时代政治使命感和敢于担当、真抓实干的底气和勇气;加大管理干部的团建和管理培训，提升“带兵打仗”的综合素质和团队建设能力，提高在智能化时代的管理思维、专业素养和担当本领，尽快建立起一支与公司战略相匹配的管理者队伍。
（作者单位：宝钢轧辊科技有限责任公司）
