加强房地产企业全面预算管理研究
宋煜
在国家对房地产企业宏观持续调控下，房地产企业随着宏观经济从一开始的粗放型管理逐步向精细化管理迈进，标志着企业经营活动与项目管理初步成熟。但是，由于房地产行业的特殊性，资金和人力密集大，相应的财务管理风险也大，因此加强企业全面预算管理十分必要。本文先对房地产企业推行全面预算管理意义进行概述，分析当前房地产全面预算管理存在的困难与问题，并提出有效的改进措施。
一、引言
全面预算管理作为企业管理中的重要构成部分，其特点：全过程、全员以及全方位，结合到房地产企业中，全面预算管理工作是将企业内部控制实施、监督与激励机制建设等重要且待解决的问题集中在一个体系中，通过对体系有效的管控实现企业经营活动和项目管理中的资源配置，以及提升房地产项目和企业战略管理水平。因此企业树立正确的全面预算管理思维，并科学有效地运用到企业管理中，提升企業管理水平的同时，还能稳步推进企业战略目标的实现。
二、结合房地产行业特点推行全面预算管理的主要意义
结合房地产行业特点，企业推行全面预算管理的意义在于：第一，鉴于房地产与其他行业的不同，除了开发周期长，资金和劳动力密集相对大外，房地产是极易受到国家宏观经济调控影响的行业，因此加强企业全面预算管理，能对外界形势动态有所了解，并及时根据市场经济变动做出相应调动;第二，考虑到全面预算管理范围广、涉及人员多、业务管理全面化，更能满足房地产企业对成本控制和持续发展的需要，以及有效地提升了企业整体管理工作的效率与质量，尤其是财务管理效能。比如科学有效地引导工作人员加强成本控制、资产管理的实效性与规范性，构建更加完善更加系统的现代化财务管理综合体系，以促进企业更好管理内部，及时规避财务管理风险;第三，为房地产企业的市场注入活力。全面预算管理工作的开展不仅有利于房地产企业自身拓展业务，更好地为项目建设服务，还因增强企业的管理规范性与科学性，使整个房地产行业的规范性有所增加，维护市场秩序。
三、房地产企业开展全面预算管理工作中遇到的困难
（一）预算管理组织构成有待完善
大多数房地产企业的预算管理组织结构流程，一般是有由财务部门主要负责预算相关工作，大致是分为两部分：一是全面预算编制;二是全面预算执行。前者是由财务部门下发到企业各个部门，让各个部门的负责人对全面预算管理进行编制，企业董事会负责预算编制审核工作，而这个过程中企业基层人员并未参与企业预算编制。后者全面预算管理工作的实施，则是由领导层指导。在这预算流程中，先由企业各个部门根据部门上年或近些年的各项成本费用对预算进行编制，然后上交到财务部门，由财务人员对各部门上交的预算报告进行整理与汇总，最后将汇总报告交于企业董事会审批，并由董事会确定最终的预算编制。整个预算过程不仅未考虑到基层员工的意见，而且流程过于繁琐，不利于信息及时反馈于监管，以及全面预算工作开展。
（二）预算管理脱离战略规划
房地产企业的全面预算管理需要一个良好的基础环境，包括企业领导高度重视预算工作、完善的预算管理组织结构与制度、以及企业全体员工的积极配合等等，其中员工参与和配合又建立在预算管理工作与其自身职业规划以及绩效考核挂钩的基础上。但是目前，预算管理工作的环境却不是理想中的情况，大多数房地产企业开展预算管理工作过程中，普遍存在的一种现象：企业战略规划是董事会制定的，预算编制主要是财务部门负责的，而绩效指标是人力资源部门确定的，因此造成企业战略制定的背后不是预算支持的，预算支持的和考核的内容又不相关，考核的内容更是和企业战略目标不一致。因此出现两种情况，一是房地产企业为了追求项目利润，忽视企业整体战略部署，使预算编制脱离企业战略规划;二是预算编制止于财务预算，并未根据市场情况和企业自身经营状况进行审视与深入分析，而就盲目制定数据，造成预算信息失真。
（三）多项目预算衔接不畅，缺少统筹兼顾
项目开发是房地产企业经营业务的单元，具有开发周期长且投资金额相对较大、收支匹配难、利润与实际现金流相差较大等特点，虽项目预算编制属于企业全面预算管理基础内容，但是相比年度预算和财务预算的价值，房地产企业显然重年度和财务预算而轻视项目，因此对于项目开发周期性和多项目资源需求的协调性并未过多关注，以至于项目在分配资源时发生摩擦，对企业稳步发展十分不利。
四、对房地产企业开展全面预算管理工作的建议
（一）加强健全预算管理组织体系
首先要充分理解关于房地产企业全面预算管理三大特点，预算全过程、全员、业务活动全方位。预算全过程和业务活动全方位，是指房地产企业所有经济项目或活动都要有一个预算管理的全过程，包括预算编制、预算控制与执行以及考评奖励等。对于全员，是要求参与全面预算管理的人员，既有权威者发言，又有基层员工建议，企业各高层、各部门以及员工共同参与预算的编制与监督。其次才能在科学的预算管理理念上，构建出一个相对完善的预算管理组织体系，进行全面预算管理。第一，管理体系中需要明确预算管理具体负责部门及负责人;第二，设立相对独立的预算工作监督机构，定期或不定期对财务预算进程和效果进行审查;第三，制定相关制度规范预算执行员工的行为，同时也保障了预算管理工作的执行力。最后，通过将具有实效功能的预算管理组织运用在全面预算管理工作当中，使预算过程专业化、流畅化以及规范化，提高企业预算管理能力，为深入落实企业战略保驾护航。
（二）确保预算目标与战略目标一致
企业将有限的资源高度集中并利用在既定目标上，以此保证预算目标与战略目标一致。既定的目标包含着企业的愿景与使命，因此被人们命名为企业战略目标。战略目标具有企业长远宏大的愿景与使命，势必将企业的组织资源都聚焦在企业核心战略业务上。为了确保战略目标的实现，企业对有限的资源认真规划，并根据经营重点与方向拟定战略规划，确保企业战略在实施中有规划与谋略。。战略规划包括明确实施步骤、策略和路径，并将其内容以年度计划的形式呈现，再以战略规划为导向的前提下，反映企业在一年内生产经营所要达到的预期目标，实现业务预算、项目预算以及财务预算，同时也保障了企业的短期目标、长期目标与预算目标一致性。
此外在保障预算目标与战略目标一致性的同时，还应加强房地产企业预算编制的科学性与实效性。房地产企业预算编制人员需要根据市场实际情况和企业自身经营状况，对原有的预算管理体系进行适当的调整与优化，在合理追求效益的前提下，摒弃“低报高完成”错误的预算管理理念，并采取合理有效的预算编制方法，使预算管理体系不断适应企业发展要求，保证预算编制工作的合理性与科学性。
（三）加强项目预算与财务预算、年度预算等衔接
房地产企业的战略目标与项目预算的关系，项目预算是企业战略目标横向分解而来，企业战略目标则是依托项目预算有效实施才能逐步实现，因此务必在房地产项目开发中深入贯彻全面预算管理理念，并采取合理有效的全面预算管理手段对企业资源进行均衡分配。除此之外，还要做好实效的项目预算计划书和投资回报评估表，以此对施工工程进行严格的预算约束，不仅能提高企业项目管理水平和质量，同时也能减少外部因素对项目开发的影响。
而针对项目预算与财务预算、年度预算衔接问题，首先，确保项目预算的规范性与可行性。房地产企业通过增加對项目全生命周期管理的研究力度，并根据研究报告建立健全的项目全生命周期预算编制制度。由于项目全生命周期包含了项目由最初的投资决策到产品销售全过程，因此在预算编制制度制定上会更加全面、具体，不仅能充分实现预算管理的规范、可行性，对于资金分配也更加清晰、合理，同时也增加了项目预算与年度预算之间的黏性。再者，加强房地产企业业财融合。企业加快财务、业务部门融合与统一，才能有助于全面预算管理理念深入贯彻到业务层、服务业务层。鉴于房地产业务开展离不开科学的预算编制与执行，加强业财融合进程，一是从制度上确保业、财部门融合与衔接，二是强化业财融合，比如在业务开展资金准备充足前提下坚持“权责发生制”、以业务开展为依据强化部门预算、部门预算编制引入财务预算审核等等，以最大限度保证财务预算、业务预算以及项目预算一致性。
（四）完善监督与评价机制
针对监督机制，首先保证监督机构是一个独立的部门，人员聘用方面尽量不要涉及多岗位或与之利益相关的人员担任监督职责;其次加强监督人员专业素养培训。专业素养培训可以分成两部分，一是监督能力;二是人员素养问题。监督能力的培训，房地产企业可以通过聘请业界专家进行演讲、开办理论知识讲座等形式，组织监督人员学习和了解预算管理知识，提高自身的管理能力，以便在预算执行中运用知识发挥监管作用。人员素养问题，则是提高监督人员的责任感，并加强思想道德，对监督工作不松懈、不存私。三是保证监督机构具有一定的权威性，如若针对全面预算管理执行进程与效果设立监督审计部门或小组，其负责人建议由企业高层领导者为第一负责人，这样才能有助于房地产企业达到全面预算管理预期效果。而完善房地产企业业绩评价机制，需要注意三个评价指标原则：第一，综合性原则，是指业绩评价指标既有定量成分，又有定性成分;第二，可行性原则，制定评价指标时一定要结合企业实际情况，并对实际效果不佳的指标及时进行调整;第三，动态性原则，无论是市场经济受到国家宏观调控的支配，还是企业自身战略规划的调整，都应该保证评价指标与之相适应，这样才能构建完善的评价机制。
五、结语
综上所述，房地产企业推行的全面预算管理工作，需要注意几点：第一，根据企业自身行业的特点和发展愿景，建立完善的预算管理组织体系;第二，在保证预算目标与企业战略目标相适应下，优化企业资源配置;最后，加强企业管理能力和提高企业经营效益，实现企业长期稳定发展的目标。
（作者单位：实地地产集团有限公司）
