浙江云和木制玩具企业管理信息化解决对策
胡嘉元
[摘 要] 木制玩具——浙江省云和县社会经济发展的“王牌”，是云和县的传统产业、优势产业和支柱产业。云和县于1994年被农业部评为“中国木制玩具之乡”，并于2003年荣获“中国木制玩具城”荣誉称号。云和木制玩具业起步于上世纪七八十年代，已有30多年的发展历程，经过几代人的努力，在这个总面积只有984平方公里的地方，有着大大小小近700家木制玩具企业。全县近五分之一的人口从事着与木制玩具相关的工作。超过25亿元的年生产能力和占全国同类产品50%以上的年出口量，使得云和成为中国乃至整个亚太地区较大的木制玩具生产集聚地。如今，云和的产品有上万个品种，销往欧美、东南亚等30多个国家和地区，木制玩具已经成为云和经济发展的支柱产业。
[关键词] 木制玩具 企业管理 信息化 经济发展
中图分类号：F270 文献标志码：A
一、云和木制玩具企业生产经营现状
木制玩具目前属于红海产业，竞争非常激烈，原材料和人工又在不断上涨。在夹缝中求生存，在微利中求发展，就必须做好生产管控工作。从长远而言云和的木制品玩具企业进行信息化管理，是大势所趋。
但是目前云和大多数木制玩具企业内部管理骨干更多是凭借资历和经验在管理，企业的信息化程度较低，导致公司的管理工作存在较多弊病：
（一）订单的随意性大，而业务与生产管理体系的协调无人关注，安排生产任务主要以书面文件为主，如遇到临时修改生产要求，主要以业务部门口头或电话形式向生产部门传递信息，一旦内部生产出问题，常会出现无法落实责任的情况。
（二）PMC（生产物料控制）管理滞后，很多公司根据订单制定生产计划，但生产计划具体在车间的落实和分解以及生产进度的控制难以跟踪。经常会出现需要紧急出货的订单产品还未生产，不紧急的订单产品过多过早的生产，导致生产车间半成品堆积如山，严重影响生产车间的场地利用效率。
（三）技术与工艺的标准化程度低，BOM不准确，甚至没有BOM表，生产工艺设计从零件到部件到组件都没有标准顺序，具体生产顺序由车间主任根据自己的理解执行。导致一些后续加工工艺比较耗时的产品零部件没有被优先生产，影响到整个订单的生产节奏。
（四）采购与仓储管理落后，云和木制玩具企业采购一般是多头采购，涉及业务部、采购部、生产部三大部门，每个部门各自独立采购，山头林立，采购信息庞杂，很多公司内部甚至没有标准统一的采购合同。仓库方面大多采用落后的纸质账本来记录物料的进销存信息，物料到货也无法及时与订单匹配，无法及时通报采购到货信息。
（五）生产管理人员普遍对管理技能掌握差，对相关管理工具认识不足，经验主义流行，生产数据收集工作严重不足，目前云和90%以上的木制玩具生产企业没有生产日报统计能力。
二、以ERP系统为例，分析云和木制玩具企业信息化管理存在的难点
（一）传统ERP系统引入企业的方式都是老板找专业的软件公司做ERP系统，软件公司是以企业老板作为最终服务对象，为了让企业老板满意，一切从老板的角度出发设计软件，对企业老板的要求言听计从，企业老板对于ERP的要求往往想用一个软件就解决所有问题，成本、销售、生产、质量、交期、仓储、财务统统包含。这就导致软件公司在设计ERP之初，贪大求全，面面俱到，使得ERP系统操作繁琐，逻辑复杂，使用权限众多，极大增加了ERP系统的使用难度。而ERP系统实际使用人是厂长、生管经理、车间主任、品管、采购等职能部门人员，这些人对于生产管理软件的诉求是纯工具属性的（直接、简单、好用）。老板和员工对于生产管理软件的诉求不一致，在ERP实际推广使用时，老板只能硬性強制导入，下属被动执行。研究发现生产管理系统线上的生产数据和线下的实际生产数据完全对不上，所谓的信息化管理不过是金玉其外败絮其中而已。
（二）目前云和木制玩具企业的老板大多出生于20世纪50～60年代，得益于改革开放政策和自身的勤奋而快速致富。其自身文化素质相对较低，自然不太可能看到信息化管理的潜在效益，所以也就不可能有兴趣去学习信息化管理工具。另外，云和木制玩具企业属于家族式管理模式，信息的传递几乎没有障碍，所以信息化的需求也相对较低。认知不足加上自身需求低，导致管理层对于推行信息化管理本身就热情不高。在ERP系统导入过程中只是简单做一下分工，就直接要求各部门开始使用，具体推进工作就交给那些对ERP系统或者对计算机系统比较熟悉却没有太多实权的员工，他们虽然有足够的精力处理 ERP系统中发生的问题，但同时也需要他们去协调各个部门之间的工作，碍于权力受限，常常力不从心。这使得整个系统运作中缺乏强有力的主导人，大家各管一方，难以协调。导致系统信息滞后，不能及时反映生产问题，结果导致员工都不愿意使用ERP系统。
（三）ERP系统的使用往往是对原有的管理流程进行梳理和优化，这会造成员工心理上的不适感，人都是害怕改变的。再加上ERP系统的人机交互界面设计大多是工程师思维，软件工程师根本不懂生产，常常无法考虑操作人的实际使用场景。工厂人员普遍电脑操作水平有限，操作界面的复杂性也会加剧员工对系统的抵触。比较直观的反应就是员工在使用ERP系统过程中，遇到问题便停下，不予处理和反馈，或是自己尝试解决，但因为系统权限或自身能力有限而做不到，导致问题越来越严重，ERP系统最终因失去效用成为摆设。
（四）ERP系统前期需要大量基础数据投喂，后期才能对生产或管理产生效用。因此在实际实施ERP系统初期，一般会有一段时间新旧系统并用，从员工操作而言，他们首先满足于原有的工作习惯（手工报表或excel表格的填写录入），只有在空闲时才会处理ERP系统的问题，因此员工很容易认为ERP系统占用了他们的工作时间，导致员工向老板抱怨ERP没有用，动摇老板继续推行的决心。
三、云和木制玩具企业管理信息化解决对策
（一）精准定位，合理规划。公司的实际情况与生产管控系统必须进行合理规划，如ERP系统功能定位，木制玩具企业一般的诉求是追踪生产环节的进度、产量和质量数据，强化生产计划与物料计划的衔接，增强了物料准备与生产进度管控能力，另外加入一些成熟的功能模块，比如订单管理和仓储管理，不求全面覆盖，只抓重点控制。在操作定位上，可以把ERP日常维护和录入工作交给专门的部门或人员进行统一操作，其他部门提供系统所需要的数据即可，避免多头操作引发系统错误的风险。在技术定位方面，设计ERP的管控模式要适应木制玩具产业交期短、品种多、质量高、采购能力强的要求。采用网页版形式，支持常规的IE浏览器和360浏览器等，方便远程操作和查看。服务器采用阿里云的，保证了数据安全和网页稳定。
（二）成立管理信息化小组。明确生产管理信息化目标及实施的责任人。一般可以由总经理挂帅，由ERP软件老师提供技术辅导，各部门主管担任小组成员。总经理协调相关职能部门的工作，这样做可以让原有的生产管理模式不会受到较大冲击。总经理可以给小组成员赋权，让各部门主管能直接干预所辖相关部门的ERP系统运作，优化过程、完善结果。
（三）开展相应的培训工作。企业在开始使用生产管理系统半年内，要对实施过程中涉及的相关部门和具体人员进行每周一次的培训。培训要安排软件工程师讲解整个操作过程和步骤，及时纠正操作失误。软件工程师还可以根据实际的操作逻辑改善生产管理系统的设计，以适应实际需求。通过培训、沟通、引导等方法改变员工的思想观念，进而改变其行为，使员工的行为均满足企业信息化管理的需要。
（四）建立专门的企业信息化管理制度。生产管理系统的实施是一个提高整个企业管理水平的过程，所以企业要建立一套完整的管理制度，通过管理制度去强化职能部门经理对生产管理系统实施的支持。通过完善与健全信息化管理制度，明确职责；落实信息化管理目标责任，使各管理部门人员明确各自职责，避免推诿扯皮。在制度中还要有明确的处罚条款，将公司的利益与员工的薪酬进行挂钩，增加其主观能动性。
