财务共享的客体、主体和路径研究
韦德洪 陆韵佳
【摘 要】 财务共享的客体不单是企业在财务管理过程中所产生的信息资源，还包括企业在财务管理过程中所形成的资金资源、服务资源、平台资源等各种财务资源。财务共享的主体也不单是企业内部的各个职能部门、各个分支机构、各个工作岗位和全体员工，还包括企业外部的供应链成员、价值网成员、银行及其他金融机构、税务及其他政府部门等各个利益相关者。财务共享的路径主要有统一制度标准、统一业财流程、统一信息系统、强化人员管理以及优化组织设计等。
【关键词】 财务共享; 财务共享客体; 财务共享主体; 财务共享路径
【中图分类号】 F275? 【文献标识码】 A? 【文章编号】 1004-5937（2020）23-0114-07
一、引言
“共享”的管理模式诞生于20世纪80年代福特公司遭遇的一次财务人员流失危机的应对方案中[ 1 ]，最早应用于集团财会领域，此后逐渐向人力资源、信息技术、采购管理等领域扩展。该模式需要有一个独立的组织实体——共享服务中心（SSC）①[ 2 ]为多部门提供服务[ 3 ]。财务共享模式的关键是流程再造，同时也是一次深刻的组织变革[ 4 ]，是大型集团解决“大企业病”的途径之一，旨在降低运营成本、提升标准化程度、加强集团管控并实现财务的转型升级[ 5 ]。
财务共享模式是指将分散的财务基本业务从企业集团成员单位抽离出来，集中到财务共享服务中心（FSSC）统一处理，通过网络为不同地域的共享成员提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值[ 6 ]。财务共享模式并不是将原本分散的财务核算机构在空间上简单集中，而是需要通过对易于标准化的财务业务流程的优化再造、对操作的标准化、对人员的专业再分工，以一个独立运营的“服务部门”方式再造财务核算[ 7 ]。随着财务共享模式实践的不断深入，辅助技术的不断发展，财务共享的概念也将不断被细化与延伸。
目前财务共享分为两种模式：服务型与管控型[ 8 ]。服务型财务共享模式侧重于追求降本增效[ 5 ]，但如果片面地追求处理的高效，容易导致财务脱离业务，为了使财务共享模式更加适应我国的经营环境，管控型财务共享模式应运而生。《2017中国财务共享服务调研报告》显示，加强集团管控是我国集团当前建立财务共享中心的更大价值所在。管控型财务共享方案以“借助共享模式、加强财务管控”为核心，打造“柔性共享、精细管控、业财一体”的新模式，帮助集团企业实现共享中心与财务管控之间的深度融合[ 9 ]。管控型财务共享模式，财务是转型对象，共享是实现路径，管控是实践宗旨，管控与服务并重，加强集团管控同时兼顾提升效率、降低运营成本。
为了更清晰地了解财务共享模式，使财务共享实现更加广泛、更为深刻意义上的“共享”，本文就财务共享的客体、主体和路径这三个问题展开论述。首先，论述财务共享的客体是什么，即“共享什么”;其次，论述财务共享的主体，即“谁能共享”;最后，论述财务共享的实现路径，即“如何共享”。本文的逻辑结构见图1。
二、财务共享的客体
财务活动包括筹资活动、投资活动和经营活动，财务共享不仅仅局限于对账务的集中处理，而是依托账务集中和流程优化，将财务共享进行纵向延伸，深入各业务流程;同时依托核心管理理念和基础设施的搭建，将财务共享模式进行横向延伸，拓展共享模式在组织和业务活动中的应用范围。此外，管控型财务共享方案强调借助共享模式实现精细管理落地的同时，追求集团层面的宏观管控，其实践必然会涉及集团管控的方方面面。
财务共享模式突破了集团内部及外部实体组织的界限，可以为集团重整和创造财务资源，同时打破企业内部及企业间的资源壁垒，为资源的共享提供平台。本文认为，财务共享模式即对财务资源的共享，财务共享模式下的财务资源主要划分为四类，即信息资源、资金资源、服务资源和平台资源。财务共享就是在筹资活动管理、投资活动管理和经营活动管理中实现信息、资金、服务、平台等各种财务资源的共享。
（一）信息资源
财务共享服务中心是财务共享模式的组织实体，不仅是各成员单位的账务核算中心和流程支持中心，而且是财务数据中心。一方面，财务共享模式提升了信息傳递的时效性。实施共享模式后，各分（子）公司的财务状况和经营成果无需通过报表层层上报，共享中心能够更快速地生成各分（子）公司的财务信息，并通过网络为各分（子）公司和集团总部的管理者实施监控提供支持[ 10 ]。如苏宁易购财务共享中心的管理人员可以随时查阅各个部门、门店运营情况与工作业绩，记录与考核个人绩效，加强企业公平、即时的绩效考核功能[ 11 ]。另一方面，财务共享模式拓展了企业的数据源。如鲁花集团利用财务共享系统扩展公司交易信息的宽度，通过采集275个集团成员和5万多条下游企业数据，提炼公司交易价格、市场占有率等信息，准确判定公司市场地位[ 12 ]。
为分（子）公司和外部用户提供账务核算和流程支持服务，是财务共享服务中心信息来源的基础。财务共享平台不仅能够实现财务会计数据高效的生成和传递，而且可以提供扎根于企业运营基层的海量管理会计数据。随着业财一体化的逐步推进，经过标准化的各项流程都“有迹可循”，财务共享中心能够实时更新各单元业务数据，反映最新的业务动态，支持企业日常运营，并为决策层提供可汇总、加工的数据，更好地指导筹资、投资及经营决策。财务共享模式，在降低财务会计信息成本的同时，有效推动了管理会计信息化。面对大数据时代的到来，如何凸显会计信息的价值，财务共享模式必将大有作为。
（二）资金资源
统一的资金管理模式是财务共享模式加强集团管控的一大体现。如海尔集团“云对账”平台，实现了银行、客户、供应商、员工等多方往来款的账“云”监控，资金运营中心负责搭建集团资金池架构[ 13 ];中铁十一局统一与金融机构签订授信协议，有效降低了集团整体违约风险和融资成本，同时集中近期闲散资金，优先给内部需要贷款的子公司提供融资服务，使整个集团的资金利用率更高，有效解决了存贷双高问题[ 14 ]。
集团统一的资金管理包括集团资金日常管理、投融资活动的集成、内部投融资需求差异的互补等。财务共享模式下的资金管理，可以在集团已采用的资金集中管理模式基础上，进一步发挥资金的规模效应，提高资金利用效率，使资金与业务深度融合，资金管理精细化、动态化，并扩大总部对资金监管的覆盖面和及时性，保障资金使用安全。
（三）服务资源
起初，财务共享服务中心的建立是将各分（子）公司财务体系中的一部分职能进行整合，跨地域集中处理易于标准化、流程化的财务工作，如中兴财务共享服务中心建立之初，仅承担集团内部网络报销业务，随后业务范围不断拓展至会计核算服务、档案管理、商旅管理、数据处理等领域[ 10 ]。在不断完善与自我革新中积累大量宝贵的财务共享实践经验后，中兴财务云开始对外提供服务输出，为更多集团企业提供财务共享解决方案，实现成本至利润中心的转型。
内外组织对服务资源的共享，也是对财务共享模式下优质的人力资源、流程标准、管理制度及模式的共享。服务型财务共享中心与集团内外组织用户签订服务水平协议（SLA），模拟或实现市场化模式运营，不断提升服务质量，同时不断扩展业务范围。所提供的服务资源一般包括但不限于业务流程支持、会计核算服务、数据处理分析、系统使用权限、技术咨询与系统维护、财务共享服务咨询和解决方案等。此外，如果集团财务共享模式为典型的管控型财务共享，通常不需要签订服务水平协议，应当通过集团内部相关制度来明确各组织与财务共享中心的权利义务。
（四）平台资源
财务管理的客体是指在筹资活动、投资活动和经营活动中与资产的取得、耗用及保全有关的事项[ 15 ]，其中经营活动包含采购、生产及销售。财务共享模式会对企业各项活动产生影响，例如采购活动。集团可以搭建内部采购服务平台，将分散的采购需求集成，同时实行供应商准入机制，实时监控商品价格和质量。集团日常采购具有小订单、多批次的特点，可以通过建立网上商店的形式，集成各分（子）公司日常采购需求，提高议价能力。如中交二航局十分重视对采购活动的控制，从源头保证工程质量，集团财务共享中心通过整合为各成员单位提供会计核算服务过程中获取的供应商资料，完善原材料的采购信息，建立合格供应商档案，杜绝材料质量问题的发生，防止项目腐败，进而保证工程质量[ 16 ]。
财务共享模式如何影响企业各项活动，或是财务共享服务中心在影响企业各项活动中又扮演着怎样的角色？财务共享平台是指基于财务共享模式的信息系统搭建的、能够连接各分（子）公司以及外部利益相关方的虚拟网络，财务共享服务中心是该虚拟网络物化的组织实体。通过信息系统对接和跨组织共享财务服务资源，财务共享平台可以将集团分（子）公司及外部利益相关方关联起来，实现各方需求整合、信息互通、互信互利。平台资源是一个比较宽泛的概念，它不局限于某种物化的资源，而是多种资源的集成，利用平台更好地完成各项财务活动，让更大范围的实体组织从财务共享模式中受益，即对平台资源的共享。例如，利用平台信息资源优势，集团资金管理组织可以深入了解各分（子）公司业务情况，更好地指导内部投融资活动;采购服务平台可以集成需求，改变采购活动的组织形式。此外，财务共享模式还可以拓展到生产活动和销售活动，例如通过财务共享平台增加单位间横向联系，增强跨地域产业联动，加强营销管控等辅助集团内外部供应链资源的优化。
三、财务共享的主体
参与财务资源共享要以财务共享为前提，共享的参与者可细分为集团内部各业务单位与外部各利益相关方。从共享服务资源的角度来看，参与服务资源共享的主体包括集团内部的各个业务单位和人员以及接受集团财务共享服务中心服务输出的外部企业。无论采用何种类型的财务共享模式，参与财务资源共享的主体都不局限于集团内部。
（一）集团内部各业务单位和人员
高管层是单位范围内实施财务共享的掌舵者，是参与财务共享的首要主体，对各类资源的使用和调度有着绝对的控制权。首先，信息资源的时效性能够及时了解业务动态，实现管控前移，降低单位整体财务风险，庞大的数据源可以指导高层制定更为有据的单位战略;其次，财务共享变革小组要不断优化服务资源，优化共享模式，使单位获得更大的规模效益、更高品质的共享服务，助力单位的发展;最后，利用平台综合资源，能够帮助单位掌握资金需求、掌控资金流向，以及调节成员单位和职能部门各项财务活动等。
为消除信息孤岛，保障流程的连贯性，各职能部门信息系统应与财务共享平台对接，参与财务资源的共享。如人事部门可以从财务共享信息平台上获取更加丰富的财务、非财务指标数据，完善员工绩效考评工作;内部审计部门通过获取平台信息，进行大数据采集、清洗与存储，形成审计数据仓库[ 17 ]。如青建集团将预算的审批、控制以及执行过程融入标准化的应付、应收流程中，以对刚性预算进行控制，从而实现对成本费用控制的自动审批[ 18 ]。鲁花集团销售部门通过财务共享平台获取集团成员及下游企业信息，将产品销售市场作为一个整体布局，各销售片区间“求大同，存小异”，增强销售片区间的联动性、应激性[ 12 ]。
内部各业务单位的工作人员，也是财务资源共享的主体。一方面，财务共享服务中心的建立，旨在实现精细化管理加强单位管控的同时，为单位成员提供更高效、优质的服务，服务资源的共享要落实到每位员工，如费用报销的流程再造，減少了员工费用报销精力和时间的投入;另一方面，充分发挥信息的价值，各工作人员应当成为信息资源共享的主体之一。首先，财务共享服务中心是单位财务体系的组成部分，所产生的财务信息必定会在体系内流转，财务人员是参与信息资源共享的主体之一。其次，财务共享中心生成的各类财务报表、数据报表，业务财务、战略财务对各项数据的解读分析以辅助决策，是各层级管理人员参与信息资源共享的途径之一。再次，管理人员应当具备与职责相匹配的系统用户权限，自主获取数据，如中交二航局各项目经理，可以获取其他项目的信息，通过项目间的信息比对，找到本项目的优势、劣势，从而进一步优化工程建设[ 16 ]。最后，信息资源除了能够辅助决策外，还支持各人员的日常工作，PC端、移动端实时上传和获取数据，系统间信息传递与业务流程相互衔接，大大降低了人员间的沟通成本，提升了工作效率。
生成的数据经过汇总、加工，在单位内部各工作人员、职能部门间的传递，是单位内部对信息资源的共享;单位资金日常管理、投融资活动的集成、内部投融资需求差异的互补，是各业务单位对资金资源的共享;原本独立核算的业务单位将部分业务交由财务共享服务中心处理，是对服务资源的共享;各分支机构通过平台实现供产销联动，是对平台资源的共享。参与共享的主体越多，共享资源的范围越广，越能体现财务共享模式的价值。
（二）外部利益相关者
财务共享的主体，并非只有集团内部的利益相关者，外部的利益相关者（如供应链成员、价值网成员、银行及其他金融机构、税务及其他政府部门等）也是本单位财务共享的主体。
供应链财务共享平台的建立，可以实现供应商、客户、银行联动等跨组织的流程协作，财务共享平台与供应链成员间相互提供流程支持，是维护企业间关系的黏合剂，例如核心企业的应付账款流程再造，除了内部流程的再设计，还需要供应商的参与和支持。如苏宁财务共享中心是大数据平台的重要组成部分，企业内部、供应商、客户、下游消费者均成为共享中心信息分享的对象，有力保障了全程供应链思想的落实[ 11 ]。供应链成员间相互分享的生产经营数据，能够提高供应链各结点企业生产经营计划的准确性和灵活性，提升消费者的参与度等。
财务共享平台还可以在价值网②环境的财务管理中发挥重要作用。价值网环境下，核心企业利用自有的平台优势，整合价值网内结点企业的业务数据，同时，财务共享平台承载着核心企业与结点企业交易往来的资金流、信息流，是核心企业与结点企业业务数据的重要来源。财务共享平台可以助力核心企业利用大数据分析等手段，为价值网企业提供更为准确的业务建议[ 19 ]，增强价值网企业的协同效应。此外，财务共享服务中心还可以承接结点企业相关服务，扩大财务共享平台在价值网中的影响力。
财务共享模式利用平台资源，将供应链企业，甚至价值网企业关联起来，提供与业务相匹配的数据，能够增强数据的真实性，是银行及其他金融机构了解企业偿债能力更为有效的途径。此外，无论是核心企业自有金融组织，还是外部商业银行及其他金融机构，它们借助平台深度参与企业间的商业活动，能够开发出与交易场景更为紧密的金融产品，更好地实现财务共享各方主体对资金资源的共享。
由于企业日常业务财务活动与税务密不可分，业财税一体化的财务管理解决方案是当前财务共享模式的重要发展方向。业财税共享模式不仅能够加强企业内部税务处理的时效性与规范程度，而且增强了企业同税务监管部门的联系，为企业和税务监管部门提供了便捷高效的双向信息交流平台。双方信息系统的完善与对接，是建立信息交流平台的基础，税务部门参与企业财务共享，可以实现税务信息的及时高效获取、税务制度流程的规范优化、税务监管途径的数字化多元化等。例如，企业纳税数据自动导入税务申报系统，通过企业系统流程检查企业税务制度的落实与流程规范情况等。
四、财务共享的路径
财务共享模式的应用以及财务共享服务中心的建设是企业一项长期发展战略，需要经过筹建、试运行、运营、改进的漫长过程，是一次深刻的组织再造与管理变革，需要集团全体成员及外部利益相关方的参与和支持，共享项目小组既要完成集团共享模式的顶层设计，也要落实实施过程的各项细节。本文认为，要实现财务共享，至少需要统一制度标准，梳理现有财务业务流程，通过流程再造实现流程在集团层面的统一，并通过信息系统将流程固化，配备所需技术设备，让共享模式落地。此外，还需经历人员的变动以及组织架构的调整。
（一）统一制度标准
统一制度标准，包括统一会计语言，这是财务信息资源得以共享的前提，是财务共享服务中心得以高效运作的基础。中兴通讯就把统一差旅费报销水平作为建成财务共享服务中心的前期准备工作之一，海尔财务共享项目组在设计之初也搭建了全球统一的会计科目表[ 10 ]。
除了将现有的财务制度标准进行整合之外，还需要针对财务共享模式建立新的企业制度标准，包括财务业务流程、信息系统、人员及组织架构相关制度标准的建立。相关制度标准的建立有助于企业财务共享模式的构建以及日后财务共享模式在企业的规范安全运行。财务共享的内容涵盖了财务共享主体对信息、资金、服务以及平台资源的共享。集团内部组织和个人以及外部利益相关者，参与财务资源的共享，需要制度标准来规范。例如，各分（子）公司、各职能部门、员工个人以及外部利益相关方都参与到了信息资源的共享，但组织和个人能够获取到什么信息，该信息是否有利于工作的进展，是否存在潜在的信息安全风险，与员工职位相匹配的信息权限如何确定，企业是否要对提供给外部利益相关者信息指导的决策结果负责？财务共享模式带来巨大机遇的同时，也带来了企业内控及风险管理等新的挑战，企业可以借鉴成功的实践经验，在实践中不断总结制定并完善相应的制度标准，从而植入流程与信息系统，融入企业日常管理当中。
（二）统一财务业务流程
财务共享模式的核心是流程再造[ 20 ]。在统一制度标准的基础上，将分散于各业务单位重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造，进而集中到财务共享中心统一处理，以达到降本增效的效果。如甲骨文公司在共享项目筹划之初，对各流程共享前后成本差异进行分析，最终将四个事业部门的七项流程③确定为财务共享流程再造的对象。业财流程的再设计，也要以加强集团管控为目的，标准化流程在集团层面实现统一，有助于推行统一的财务管理制度，提升内控管理质量，确保总部的制度在企业层面能够执行到位。此外，成體系的业财流程，要能够支持集团业务扩张。受益于财务共享标准化的特性，鲁花集团新建工厂财务管理团队筹建时间由3个月缩短至1个月[ 12 ];北汽集团也不断推进流程标准化，帮助集团加快国际化进程[ 21 ]。
统一财务业务流程的过程，是一个求同存异的过程，“求同”使得财务共享中心及企业运营更高效，“存异”为各分支机构提供差异化业务支持。当企业经营环境发生了变化，或是借鉴了更优的标准流程，财务业务流程都需要进行相应的变动，因此流程的统一与再造会一直持续。此外，多元化集团由于其产业性质呈现相关多元化或非相关多元化，从整体上设计并实行统一的业财流程，短时间内达到深度的财务共享难度很大，总部需要依据现实情况分层次④、分阶段⑤实施财务共享，并充分考虑集团规模及各成员单位规范化、信息化程度，把握合适的机遇实行财务共享以及调整共享的范围。
（三）统一信息系统
统一的制度标准、业财流程需要固化到信息系统当中，只有人财物与信息系统完美衔接，才能实现流程的高效运转。通信及网络技术打破了信息传递的地理约束，财务共享中心的建立，需要人力物资在空间上的集中，借助各类新兴技术，共享中心人员足不出户就可以为远在省外甚至国外的分（子）公司提供服务支持。
财务共享信息系统是企业信息系统（ERP系统）中财务信息系统的子系统，一般包括网上报账系统、会计核算系统、税务管理系统、资金管理系统、银企互联系统、电子影像系统、电子档案系统等。各系统并不是孤立存在的，如网上报账系统的成功运行，需要从销售、合同、采购、商旅等业务系统中获取报账信息，报账业务处理还需要电子影像、银企互联等系统的协助，后端向会计核算系统、税务管理系统传输指令，各流程生成的信息最终会归入电子档案系统，完成档案管理工作。此外，财务共享信息系统在内的企业各信息系统应当相互衔接，这也是平台资源得以共享的基础。
企业财务共享信息系统的建设是推进财务共享项目落地的必要条件。在未实行财务共享模式之前，各分（子）公司的信息化程度有所不同，信息系统覆盖业务与职能范围、软件及软件提供商都可能不一致，因而财务共享信息系统建设与推进财务共享项目一样，需要集团的顶层设计与落实。企业可以抽调IT、财务人员筹备，也可以与专业的咨询团队和系统提供商对接，快速构建财务共享模式。
信息资源的共享需要依托统一的会计制度、数据标准、标准化的业务流程以及互联互通的信息系统。将信息物尽其用，才能最大限度发挥信息的价值。在系统设计与不断完善的过程中，应当为信息的提取设计充分的模板与接口，降本增效的同时，通过结合业务流程再造与信息系统的设计，挖掘更有价值的信息。另外，还要保障信息安全，做好权限管理与信息备份⑥的工作。
财务共享模式促进运营活动向线上转移，企业信息系统就像一张无形的网，将各地区、各部门的人员及活动联系起来，外部利益相关者与企业的联系，除了传统的线下业务往来，还可以通过系统对接，加速信息、资金资源的流转，因而完善外部信息共享平台的建设，可以促进外部利益相关者参与企业财务资源共享。
（四）强化人员管理
组织再造，观念先行。财务共享是集团企业一次深刻的组织再造变革，在项目实施前以及实施过程中，要引导各成员观念的转变。由于将分散式的财务基本业务从各分（子）公司抽离，不但涉及分（子）公司和总部权力的重新分配，而且涉及财务人员的岗位变化，其他基层员工部分工作方式也会由此发生改变，因此从集团总部到各分（子）公司、从管理层到基层员工，都需要转变观念，接受变革。
财务人员的集中是建立财务共享中心的重要标志，财务共享模式需要设立财务共享服务中心，集中处理各分（子）公司的部分财务事务，需要大量专业劳动力的投入。通常中心建立之初，企业会从各地区抽调人员进行补给。人员集中的同时，通过专业化分工，批量操作实现工作效率的提升。一方面，基层财务人员需求减少了，是否应当立即裁员以凸显人力成本的节约，需要企业权衡利弊、慎重决策;另一方面，人员需求結构的改变也促进了财务转型，通过参与决策（战略财务）以及深入业务基层（业务财务），集中精力从事附加值更高的工作。共享财务与战略、业务财务的良好互动，可以促进管理人员以及各成员单位对信息及服务资源的共享。
如何进行财务共享中心内部人员的管理，直接影响到共享中心对外的服务质量。日常处理标准、重复的业务，容易导致员工工作积极性降低，人员流失问题加重。为此中兴财务共享中心采取浮动工资制，极大提高了员工的工作热情[ 10 ];上海机场财务共享中心实行岗位轮换制度，培养员工工作能力的同时，避免了长期重复劳动带来的情绪消极[ 22 ];广投集团将共享中心作为集团财务人才基地，培养业务财务及外派财务经理[ 23 ]。
（五）优化组织设计
财务共享中心的建立，会影响到集团原有的组织架构。根据影响组织的层级，本文从集团层面、财务共享中心职能定位和财务共享中心内部组织设计三个层级阐述组织架构的优化。
1.集团层面组织再设计
一方面，需要明确财务共享中心在集团整体架构中的地位。财务共享中心可以是集团下属的独立公司，也可以是集团或下属单位的一个部门⑦，而作为职能部门组成一员的财务共享中心，能够更好地发挥管控型优势。另一方面，集团规模大，成员单位众多，难以在短时间内保持整个集团范围财务共享进度的一致，产业性质多元化，暂时无法让每个分（子）公司都使用同一套制度流程，唯一的财务共享服务中心还难以承担整个集团的财务共享工作，那么可以依据实际情况先采取下级单位独立运行、按区域或业务板块运行的战略布局，再逐步达到集团层面的统一⑧。
2.财务共享中心职能定位
财务共享模式是财务管理体系一次深刻的组织再造过程，通常将财务管理职能定位为三级，即战略财务（决策和配置）、业务财务（协同和推动）以及共享财务（记录和控制），这三级职能分别由集团财务部、分（子）公司财务部以及财务共享中心来承担。其中财务共享中心除了主要负责处理各类标准化、流程化的财务工作，如报账业务、记账、出具财务报表、过程数据管理、出具数据报表以及存档管理等[ 9 ]以支持集团财务部和各分（子）公司财务部的工作外，还要承担起集成企业各种财务资源，为集团内部和集团外部各个财务共享主体提供优质高效的财务共享服务。
3.财务共享中心内部组织设计
通常情况下，财务共享中心内部组织设计直接采用按职能划分的模式，如费用组、采购组、收入组、成本组、总账报表组等，最大限度提升财务人员的工作效率。同时，为了给企业内外部的财务共享主体提供优质高效的财务共享服务，财务共享中心内部还应该设立专门的信息集成和服务机构，以满足服务共享的需要。此外，还可以根据业务的特征选择按产品、区域、客户以及混合的划分模式进行财务共享中心内部的组织设计。比如，北汽集团在建设财务共享中心时，考虑到集团各业务单元有不同的汽车生产线，财务共享中心内部组织设计采用了按产品与按职能划分相结合的模式[ 21 ]，能够更好地统计各业务单元的成本收益，且有效提升财务人员的工作效率。
在实行财务共享模式之前，集团企业通常已经设立了专门负责资金集中管理的金融管理机构或资金组织，如财务公司、结算中心或内部银行[ 9 ]，财务共享服务中心的出现，并不是要取代相关机构，而是通过责权划分⑨，相互协调配合，财务共享模式可以辅助原有的资金管理体系实现资金精细化管理、管控深入业务基层，利用信息资源、平台资源指导投融资决策，更好地实现资金资源的共享。
五、总结与展望
财务共享模式不应当仅停留于账务集中处理阶段。从企业财务活动的视角来看，财务共享模式要涉及筹资活动、投资活动及经营活动参与的主体对各类衍生财务资源的共享，包括信息资源、资金资源、服务资源和平台资源等。其中参与共享的主体既包括企业内部各业务单位和人员，还包括企业外部的各个利益相关者。财务共享是一项关乎企业长远发展的重大项目，至少需要统一制度标准、统一业财流程、统一信息系统、统一人员管理以及优化组织架构来实现。
“大智移云物”时代的到来，各类新兴技术推动着财务共享模式的不断革新。大数据时代，企业要认识数据的价值，多节点收集数据，挖掘数据的深层含义，通过数据指导决策;自动化、智能化的应用，不断覆盖标准化、流程化的工作，让企业以更低的管理成本实现速度和质量的提升;移动互联网让信息传递更高效，推动共享中心虚拟化，进一步压缩投入成本;云计算技术，促进信息系统云端化，进一步降低信息化服务的准入门槛;物联网让数据采集更高效，无缝对接实物与网络。工具在变，模式也在变，不变的是如何充分利用财务资源实现更优的决策，助力企业发展。随着财务共享的不断革新，可供共享的资源会更宽泛，参与共享的主体会更庞大，实现共享的路径也会更便捷。
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