国有中小企业综合管理研究
江蓓 李敏 姜丹
中图分类号：F276.3 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2020）07-089-02
摘 要 通过对管理理论与方法的研究，走进管理的世界，将管理分为：计划、组织、领导、控制几个过程，综合案例分析，分析管理、管理者、管理学，探索国有中小企业为什么需要管理，管理的必要性。从而合理地配置有限的资源，有效地利用科学技术，协调各种关系，将局部目标引向整体目标，得出管理质量的提高。
关键词 综合管理 计划 组织 领导 控制
马克思（管理）认为一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。凡是需要协同工作的地方就存在管理，一个发展中的中小企业没有合适的管理是谈不上发展的。管理没有唯一正确的答案，管理是在社会组织中，管理者在一定的环境条件下，通过实施计划、组织、领导和控制等职能，以人为中心来协调各种资源，以便有效率和有效果的实现组织目标的过程。
一、国有中小企业综合管理的目的研究
1.综合管理的目的：综合管理管理者为实现既定目标，通过职能活动，对以人为中心的一切可协调的资源，以追求效率和效果及衡量管理的好坏为目的的活动。在日常工作中，管理通常是“别把正确的事干坏，也别把错事干好”，在企业管理过程中想要效率，出效果，那么效果=做正确的事，效率=正确地做事，管理的目的也就是通过管理来实现正确地做正确的事。
2.综合管理的性质：管理者应具有一套分析问题解决问题的科学的方法论。无论什么性质的管理都必须遵循各种客观规律。管理以心理学、数学、逻辑学作为基础，是由一系列概念、原理、原则和方法构成的知识体系，其工作是有规律可循的。管理是一门不精确的学科，是一门艺术，因为管理方式方法要因人而异，对同样的人和事，管理的方式和方法要因地制宜。
3.管理的类型：管理类型按纵向管理层次分：高层管理者、中层管理者、基层管理者；按横向管理领域分：综合管理者、职能（专业）管理者，管理者的角色。文章基于横向管理领域分类，综合管理者应当具备的角色关系。罗伯特·卡茨认为，有效的管理者需要具备三种技能：技术、人际、概念技能；技术技能：专业、业务方面的能力（知识、技术、程序、方法）；人际技能：理解、鼓励他人并与之共事的能力（处理内外上下人事關系）；概念技能：纵观全局、认清为什么做某事的能力（洞察力、理解力、分析力、判断力、决策力）不同管理层次需要不同的管理技能，综合管理的基层管理者：概念技能占15%、人际技能占25%、技术技能占60%。
二、国有中小型企业管理职能模块上存在的主要问题
（一）计划与组织，管理上容易出现决策性问题
决策是计划的前提，计划是决策的落实与延续。决策要有明确的目的，过程中要拟定多个可行的方案，重点在于科学的分析、判断和选择，结果在于选择“满意方案”，而不是最优方案。有了合理的决策，计划才能安排的更全面和周到。
（二）领导与控制，国有中小企业在发展中容易把管理与领导混淆，不能把握控制含义
管理与领导有相关性和综合性，两者互相作用，不可分离，相互补充，相互影响。但管理和领导在计划、组织、领导、控制方面却有着本质的区别，不可混为一谈。
三、基于国有中小型企业管理职能研究的建议
（一）计划
在国有中小型企业中计划显得尤为重要，应包括：目标与内容、原因、人员、地点、时间、方式、手段。计划是管理的依据，是降低风险、掌握主动的手段，是减少浪费、提高效益的方法，也是管理者进行控制的标准。结合实际管理，公司通常按照时间分类：短期计划/中期计划/长期计划；按计划的对象分类：综合计划/局部计划。目前公司采用的主要是目标管理法：制定总目标，管理者与下属共同制定分目标，根据分目标进行自我管理，管理者以目标为依据进行绩效考评。滚动计划法：根据计划的执行情况和环境变化情况，按照“近细远粗”的原则，定期修订未来的计划并逐级向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。它使计划更加切合实际，并且大大加强了计划的弹性。
（二）组织
任何组织都有共同的目标，结合目前工作实际经验，按照组织类型，公司通常分为直线制和项目型两种组织结构类型。直线制，其优点是结构简单，责任分明，命令统一；缺点是无专业管理分工，对管理者要求高。适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。其次项目型，项目型组织是指一切工作都围绕项目进行，通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。适用于同时进行多个项目，但不生产标准产品的组织；优点：目标明确，统一指挥，有利于项目控制，有利于培养全面型人才，有利于迅速对客户的需求做出反应；缺点：成本低效、项目间缺乏知识信息交流、任务重复、资源不能共享。
组织结构的职权及关系，职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。权力来源于职位，又分为直线职权、职能职权、参谋职权（个人参谋、专业参谋）。在国有中小型企业管理过程中应把握好职责的以下五点：1.获取权力的同时必须承担责任；2.职权是种权力，合法性来自职位；3.职责预示着下属所完成的任务必须符合上级所规定的标准；4.权责一致，权责分明；5.有职无权会导致工作无法落实和实施，有权无责则会职权滥用。
组织的人员配备是为了配备合适的人员去充实企业中的各项职务，保证企业活动的正常进行，进而实现企业的既定目标。在企业人员配备时，应符合经济效益原则、量才使用原则、用人所长原则、动态平衡原则；要包括人力资源规划、培训和绩效管理三个方面。
组织变革是对企业的调整、改革与再设计。企业创新发展的影响因素是战略，企业发展需要不断进行战略调整，企业结构要与集团公司发展规划、环境相适应与主责主业相吻合，企业活动需要利用或反映技术。企业创新发展时应注意三个工作：如何激发变革动力，如何克服变革阻力，如何进行妥善管理。企业变革的阻力来源：个体和群体方面的阻力，企业的阻力，外部环境的阻力；组织变革的管理对策：增加动力，减少阻力，同时增加动力并减少阻力。
（三）领导
领导的影响力=你说话管不管用；影响力的来源=职权奖惩权、指挥权、支配权+威信专家权、个人魅力；强制性影响力=自然性影响力。领导与管理的区别，用法定权力来管人的就是管理者，用个人影响力来引导人的就是领导者。每一个管理者都应该成为一个领导者！我们身边通常会有这样的例子：一个企业发展，很长一段时间都没有起色，但是换了一届经营层之后，企业开始有起色，甚至一改往日“晦气脸”，在众同行业中脱颖而出。这说明什么？领导的作用：指挥作用，协调作用，激励作用。
（四）控制
企业管理中控制是按照既定目标和标准，监督衡量各项活动，并且发现和纠正偏差，以保证组织活动符合既定要求的过程，控制有很强的目的性，是为了保证组织的活动按计划进行，是通过监督和纠偏来实现的。
1.控制和计划的关系：计划为控制提供衡量的标准，控制又是实现计划的保证；计划和控制的效果互相依赖。计划越明确，控制工作就越好进行，工作结果也越好；控制越深入、准确就越能保证计划顺利进行；计划本身也需要一定的控制，控制工作本身需要一定的计划。
2.控制的重要性：控制是完成计划、实现组织目标的保证。控制可以使组织活动更协调有序的运作。控制可以减少管理失误的损失。控制可以促进管理创新。
四、结语
国有中小企业正处于发展阶段，透彻的理解综合管理职能，有助于企业发展。计划、组织、领导、控制四个方面各自相对独立，又相互制约，层层递进环环相扣，要想把握全局达到和实现企业目标，必须把握好这四个方面。
